不学孵化器，Siri之父SRI创办新公司自有独到的一套

本文作者Norman Winarsky是SRI International的投资副总裁和斯坦福大学的访问学者，同时还是包括Siri在内的30多家企业的联合创始人。

经常有人问我：SRI International如何看待美国乃至全球范围内孵化器蓬勃发展的现象？以及SRI在创立新公司上的做法？

SRI是全球历史最悠久、在创新科技上成就最卓著的机构之一，在过去20年，我们创建了50多家新公司。SRI为人所知还有一大原因，那就是我们在孵化、商业化和创新上面有着和主流几乎相反的看法。我们成功创建了Nuance, Intuitive Surgical, Orchid Biosciences和Siri等公司，这也证明了我们的理念和勇气。当然，我们也遇过挫折和失败。

在65年的发明和商业化的生涯中，我们学到了什么？如何最大限度地在一家新公司创造价值？在好几个方面，我们有和主流不同的自己的一套，这些也是做创新的人需要认真思考的。

优秀的公司有强大的核心理念

我们能从几个关键的特征看出公司是否优秀。SRI在考虑创立新公司的时候不会限定在某些市场，而是涉猎广泛，比如SRI就在IT、生物技术、医疗健康、材料、清洁技术、绿色技术、教育等领域办过成功的企业。

在考虑是否创办新公司之前，我们会要求有很强的价值主张（value proposition），所面向的市场必须有巨大的、可增长的潜力，以及颠覆性的解决方案和出色的团队。一般情况下，我们所创办的公司瞄准的是5亿 – 10亿美元的潜在市值。

对企业而言，目标都是让自己的产品和服务成为市场上最后的赢家。这个再明白不过。而技术本身很少能自成为一个产品或服务，这点再强调都不为过。基于一项技术就去创建一家公司，风险实在是太大了。记住，别被纯粹的技术冲昏了头脑而贸然进入市场，也别忘了适应市场动态的变化。

在硅谷乃至更多的地方，创造绝对价值（absolute value invention）还是有相当大的诱惑力。我们要清醒知道，技术只在恰当的语境/环境下才有价值。

那么，如果不首先从技术出发，我们能怎么发现创业机会呢？实际上，这里并没有固定的公式。Ideas既可以来自技术人员，也可以来自管理团队和创业者。

我们对市场机会有特定假设，并会寻求颠覆性技术的解决方案。Siri就是很好的例子：我们知道，每次点击，网络服务就会失去20%的用户，于是我们就想，有没有办法让用户零点击就能使用网络服务呢？减少点击就成了我们的目标。将点击减少为零，这要怎么做？

在这个清晰的目标下，Siri的自然语言理解技术就成了解决方案的组成部分。

有时，我们手上的确握有某项突破性的技术，并想着能否找到市场的某个痛点，再利用该技术做个解决方案出来。但是，这样做的问题在于，只有我们极为小心地不把该技术当成是创立公司的充分条件，才有可能成功。我们得抵制住新技术的诱惑，并贯彻上述原则。无论技术突破多么令人兴奋，在有任何下一步动作之前，我们都首先得验证产品或服务的市场机会的存在。

技术

SRI平均每年只会创立三至四家公司，而一般的孵化器会在一年内推出十几家甚至更多的公司。但我们的命中率足够高，为SRI和合作伙伴带来了巨大收益。

为了保证收益，孵化器会推出一大批新公司，而其中有相当部分只在市场营销方面是创新的。它们有的也有颠覆性的商业模式，但仅有为数不多的几个是基于突破性的技术的。缺乏突破性的技术，孵化器就不得不撒网，以数量来补质量。

SRI有一个特别有利的优势，那就是，SRI创立的企业背后的技术都是有数十年积累的，政府投入也数以千万计，而这正是我们的核心技术之源。有一类项目的投机性质和需要的长时间的投入吸引不了其它公司或是风险投资的参与，而它们却正是政府通常的投资对象。DARPA就是最典型的案例。

由于《美国专利和商标法律修订案》的存在，像SRI这样的非营利的政府项目承包商保留了为政府所做项目的商业权利。因此，政府在研发上面的角色对企业成功至关重要。在企业需要融资的时候，政府还为企业提供非稀释性的投资。

当然，这样的做法对政府也是大有益处的：比起仅靠政府资金研究和生产，独立运作并推出产品和服务的企业能够把量做起来，把成本降下去，这样，政府采购的时候也能大大节省成本。这样的机制对美国的创新至关重要。

我们的团队

SRI准备创办一家公司之前，我们几乎毫无例外地会从SRI外部聘请管理团队——常驻企业家（entrepreneurs-in-residence）。因为我们希望团队成员都是成熟的领袖，有深厚的市场经验积累，并且能在商业的市场环境中招募并带领团队。

我们会首先自己把对新企业的构想或假设想好（当然我们也从SRI的内部外部集思广益）。构想一旦在机构内部获得一定程度的验证，我们就会和一个或是更多的常驻企业家接触。

反观孵化器，它们则会一手培养创业者，同时另一手帮他们打造产品和概念。据说孵化器在投资的时候最看重的是团对本身。而SRI的独特之处在于，我们主要专注在验证企业构想上，然后再围绕这些构想打造团队。对我刚刚讲的东西，Paul Graham在Requests For Startups一文里也有精彩的表述。

时间范围

孵化器的孵化周期通常都是三到六个月，这对技术要求不高的公司而言可能是合适的，但如果一家公司要想颠覆整个行业并拥有足够深的技术积累，更多的时间会最终变成优势。通常情况下，打造团队和价值主张需要九至十二个月，期间还可以利用SRI的资源至少做一个DEMO出来。

实际上，在正式把一家公司推出并获得VC投资之前，我们根本不会把我们的构想看成是venture（企业）。一路来，我们学会了说不，而这是一种美德。我们还花上大量的时间和金钱，来确认一个创业构想是否成熟。

我们并没有要求每一家新公司都要以某个特定的节奏或是特定的数量发展。如果我们认定某个构想并不适合把它做成企业，我们就会把它背后的技术授权给其他大公司。

投资

在投资上面，我们的做法也与众不同。SRI对我们的投资行为做出了限制。我们是一个非营利的研究机构，旨在借科学发现和技术应用让世界更加美好。我们会因此错过一些机会，但我们对自己的强项有自知，也懂得发挥出来——我们会在数量不多的项目和企业上下更大的赌注。

通常，孵化器会投2万 – 5万美元的种子轮，在DEMO之后的天使或是种子基金就显得尤其重要了。金额不大的这一笔初期投资往往只够起步用，够把一个好的想法变成能围绕着展开具体讨论的的东西。

项目从SRI分割出去的时候，通常会从SRI得到20万 – 40万美元的投资，以帮助它们走完商业化的最后1公里。这笔资金通常只够维持9 – 12个月，之后它们还得继续接受后续融资。需要注意的是，这笔资金并不用于技术研发，而是用于给常驻企业家的薪水、发展价值主张、市场验证、DEMO以及产品原型。

几乎所有从SRI出来的公司都会做一个DEMO或是原型出来，告诉大家，我们确确实实有这么一个技术解决方案，也降低了技术上的风险。

需要的是，从SRI出来的许多公司都是从零开始开发软件或是硬件的，他们只使用了SRI的软件或硬件作为指引。这是因为SRI的技术人员和科学家主要把他们的精力放在研究和开发上面（比如算法），而不是面向终端用户的产品原型或是可进入量产的产品。

有一些研发机构为它们的企业投入大笔费用以支持继续研发，而SRI的原则是，既然数以千万美元计的资金（通常来向政府）被用于做技术研发，我们的内部投资就显得杯水车薪了。所以，如果还需要额外的研发投入的话，就不会考虑为其成立公司。

总结

我们相信，创立新公司的不一样的做法能继续助力美国的创新和经济发展。我们的模式也可以把技术突破带向市场，而不是一直把它们归为科研项目。

我们会继续通过技术创造更大的价值，也希望其他人能从我们的成功和失败当中有所收获。我们并非全知全能，但确信一定的方法和原则能够有效提高成功的机会。如果你有必备的清晰思路和原则，大幅提高创立成功的新公司的可能性是绝对存在的。