“我更愿意人们把Groupon看成科技企业” — Lefkosky接任Groupon CEO后的首次访谈
此前，Groupon上任CEO于离职前接受了我的采访。这次，我又有幸与Groupon新任CEO Eric Lefkofsky对谈。在访谈中，他直面Groupon的困境，极力维护团购业务，坦露转型想法——把Groupon做成下一代Costco（美国连锁零售品牌）。
谈及过去
当Groupon上一任CEO Andrew Mason被开除出局时，Groupon董事长兼联合创始人Eric Lefkosky尚在东南亚休假。作为企业家和芝加哥地区的投资人，他当时正全心全意地经营自己的投资公司Lightbank，一心想成为科技界的巴菲特。
但当我和Lefkosky对坐在Groupon芝加哥办公室里时，他已经成为Groupon联合CEO 10天了。现年44岁的Lefkosky是Groupon早期投资人，且至今仍是最大的股东。当年Mason想做聚合网站The Point时，Lefkosky就已相中这个创意。
他身材清瘦结实，鬓边略带白发，说话干脆利落，从不犹豫。当他想强调某个重点时，眼皮会在镜片后微微抬起。
当我和他谈及Groupon过去一年半的境况时，明显察觉到他的吃力，他不知该如何表述Groupon上市后所经历的种种困境，似乎没有什么比喻能恰如其分地描绘Groupon的挫败与挣扎。“Groupon已经成立四年了吧？”，他想了想，“我们在各方面都还像学步的婴孩——尽管Groupon已经在48个国家里有了一万多的员工，但……”
突然间，他意识到用“学步的婴孩”不那么恰当。
“它就像开飞机。背负着过去四年的公司架构、成长经历、旧有系统，你还得不断摸索、调整到正确的飞行纬度。”
戏谑的是，Groupon的股市表现既不像幼子学歩一般和缓，又不像驾驶飞机般一飞冲天，反而更像小孩在驾驶飞机，忽上忽下，跌跌撞撞。2011年11月首次IPO后，Groupon股价的跌幅就超过了80%，尽管Mason和CFO Jason Child在2月27日给出解释，希望大家能理解过去一年发生的种种，他们如何努力应对，却未能被市场信服。高瞻远瞩、产品能力极强的Mason，在华尔街上表现平平，不尽如人意。之前采访他时，他的失望与不满已然显而易见，“难道一间公司上市，就意味着他们得放弃改变世界的理想，只注重利益？”随后，Groupon的股价再次跌落28%，只剩每股4.30美元，对Mason和Groupon的不满甚嚣尘上。
2月28日Mason即宣布离职。Lesfkosky和前AOL主席、Groupon董事会成员Ted Leonsis被任命为联合CEO。
前行的包袱
Lesfkosky深知自己和Mason面临同样的困境。他的包袱甚至更大：他有数次创业失败的经历。他成立的第一件公司Starbelly，被上市公司Ha Lo收购，却拖垮Ha Lo以致破产。他因此官司缠身。2011年1月，Groupon在IPO前夕，他从Groupon撤走3.82亿美金，几乎占到融资总额的50%，这被外界看做缺乏自信的表现。
而现在，作为Groupon的CEO，他就必须绝对忠诚。他和Leonsis都有上市公司的经验，他们希望能弥补Groupon一年来的过失。“不管怎么说，上市之后，我们确实没能把控好公司前进的节奏，反而像被股市推着前行。”他又补充道，“但我们过去一年都在努力调节市场表现，确保内部状况可控。”
“我们”指的是Lesfkosky和Leonsis，他们有义务保证公司不再出现重大疏漏。其实Mason在任时Lesfkosky就该如此，作为董事局成员，他不应袖手旁观。
当我质疑这一点时，他坚持认为Mason才是拥有最终决定权的人。“Mason在写给员工的信里写道，他愿为自己的过失承担责任。”Lesfkosky说，“没错，每个局内人都有错，包括高管、董事局或者其他任何人。但是，CEO始终是CEO。他是最终决策人。如果公司运转良好，他就是英雄。如果公司失利，他就得背负骂名。”
而现在，背负一切的人轮到Lesfkosky了。他不仅要处理市场反应，还要考虑不再局限于团购业务的Groupon的未来方向，以及塑造内部凝聚力。不只有一位高管向我抱怨，用户不再看得懂Groupon想做什么了，他们为此感到沮丧。是的，Groupon曾是团购业务的巨头，但除此之外用户一无所知。
事实上，Groupon已经有了多条产品线，对消费者而言，Groupon Goods是一项精选货品的零售生意；Group Now则是实时团购平台，让用户能搜索到自己喜爱物品的提供商；Groupon Getaways则瞄准了旅游折扣市场。
对商家来说，Groupon开发出成熟的支付系统，以及销售系统“merachant OS”，让网上销售变得更加容易。
这些业务的开放，意味着Groupon正尝试战略转型，从满足需求模式转变为生成需求模式（例如你想吃寿司，你可以打开Groupon网站或app，查找就近的寿司店）。或者说，从推送模式（邮件推送）转变为吸引模式，把你带入其网站或app中，促成消费。根据后台数据显示，目前已有40%的消费行为产生于移动端。
Lesfkosky并不担心人们会因Groupon提供的服务太多而感到困惑。他打了个比方，“你走进一间Costco，同时看见龙虾和T恤，你不会因为觉得T恤和龙虾不能放在同一个地方而走掉。因为在你的意识里，Costco就是一间什么都卖的零售商店。无论你想买龙虾、电池或是T恤，你都会想到Costco。”他还拿Amazon和Groupon类比。“Amazon最早也只是卖书的，但现在它一样能在其它商品的出售上表现良好。Groupon也是如此。”
更像科技公司的Groupon
然而，关键并不在于人们如何看待Groupon，问题在于Groupon基于邮件推荐的团购业绩正不断下降。Lesfkosky没有否认。他说，如果我每天都发一封推荐email给你，你总有一天会厌倦。商家亦然。因此很多用户更愿意在Google、Amazon或Facebook上参与团购。”
Lesfkosky更希望人们把Groupon看做科技公司，不仅仅是逐利的、基于email的团购公司。“我认为今天的我们更像一家科技企业”，他再次强调，“如果你看到我们在科技方面的投入，对国内外技术投入的资金，你就会明白科技才是我们真正的核心。”
他以Groupon的智能团购平台为例。“我们为商家提供的工具都包含着成熟的技术。”他认为人们何时能将Groupon看做科技企业至关重要，但他却无法决定这个节点。“我们只能慢慢地改变大家的看法。”
虽然Lesfkosky无法决定人们的想法，却能起到一定影响。长久以来，Groupon一直以自己不说行话的形象为傲，哪怕在企业内部，他们的交流也真诚直率（Mason离职时，他写道“我决定多花点时间陪陪家人。开玩笑的啦，事实是，我今天被炒鱿鱼了。”）
但某种程度上而言，直率不等于透明。Groupon可能会告诉你他们的某部分收入突破记录，却不会详细告诉你是哪块生意带来的收入，以及收入的百分比。“无可奉告”是最常见的答案。当初美国SEC组织制定相关规定的初衷是想保护上市公司，不曾想却被用作托辞。
Groupon的merchant OS内有些工具确实颇有前景，但它们能在多大范围内被使用还不得而知。Groupon为餐饮企业打造的销售系统Breadcrumb，因操作简单，收获了许多颇有名气的餐厅用户。但问题是，餐饮市场的POS系统不过是本地市场中极小的一部分，并且这个上季度才上线的产品还不明确自己能被应用到什么领域。当我问及时，Lesfkosky说，“此时言之尚早。”
不过，merchant OS产品的数据表明，其用户数已有突破。Groupon正在减少自己对销售的依赖，转而依靠科技盈利。
从Groupon发布的数据来看，它正步入正轨。上季度，Groupon第一次在一季内实现5000万美元营收，而用户的高满意度也是前所未有的。Groupon还统计了回流的商户数量，超过50%的商家再次选择了Groupon。Lesfkosky对Groupon非团购业务的成长信心大增。
对于管理好团队，Lesfkosky也颇有自信。尽管团队中有不少高管是被收购企业的前CEO，但Lesfkosky说，他了解科技的重要性，了解不同背景的员工的重要性，因此他可以保证团队目标一致，共同奋斗。他说，“我和Mason一样，和员工们统一战线。”
他承认，自己和前任CEO Andrew Masonr的差异颇多：“他会写代码，我不会。他有丰富的技术才能，我没有。但谈及个人威望，没有人比我更受尊敬。”
Lesfkosky决定全心投入Groupon，他已把Lightbank事务全部交由搭档、Groupon早期投资人Brad Keywell处理。“我得保持100%的专注了。现在，我是Groupon的全职员工。”
