贝佐斯的秘密：Amazon是如何成为万货商店的？（三）
在零售业，Amazon.com与沃尔玛竞争；在设备制造方面，它向苹果发起挑战；在数据服务领域，Amazon.com威胁到IBM的位置。今年，它的收入将达到750亿美元之巨。为了撰写这本书，《商业周刊》的Brad Stone拜访了公司创始人贝佐斯的数百位现在及以前的朋友。通过这些努力，他终于发现了Amazon成为万货商店的奥秘。此文内容摘录于《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》，我们编译出来，供大家参考。
你是懒还是根本就没能力？
对不起，我今天是不是吃错药了？
难道我要下去拿上写有我是CEO的证书才能让你在这件事情上不跟我抬杠吗？
你想在跟你毫无关系的事情上抢功吗？
再让我听到这种想法我就去死。
我们需要运用一点人工智能来处理这个问题。
[审阅完供应链团队的年度计划后]
我想明年供应链没有什么有趣的事情干。
[读完会议开场白备忘录后]
显然这份东西是B团队写的。谁能把A团队的给我拿来？我不想在这份B团队文档上浪费时间。
[一位工程师做完简报后]
你为什么要浪费我的生命呢？
贝佐斯和比尔•盖茨家都在华盛顿湖，两人是邻居
有些Amazon员工提出一个理论，他们认为贝佐斯跟乔布斯、盖茨及Oracle的联合创始人拉里•埃里森一样，均缺乏同理心。因此，他把员工当作消耗品资源而不考虑其贡献。从而让他可以冷酷地分配资本和人力资源，并做出超级理性的商业决策，而要是换了别的高管，也许就会在决策中掺杂进感情和个人关系了。他们还承认，贝佐斯主要对改进公司绩效及客户服务着迷，把个人问题放在其次。“他不是以折磨人为乐，”为Amazon工作超过10年的主管Kim Rachmeler说：“他不是那样的人。Jeff只是不能容忍愚蠢，哪怕偶尔的愚蠢。”
尽管员工感到惊愕恼火，但贝佐斯的批评几乎总是切中要害。曾负责供应链的Amazon前副总裁Bruce Jones说过这么一件事，他曾率领一支5人团队去找出提高履行中心工人行动效率的办法。9个月后他们把成果向贝佐斯展示。“我们做了很好的文档，每个人都已经准备就绪，”Jones说。可贝佐斯读完材料后却说：“你们全都错了，”他站起来，开始在白板上画起来。
2012年Amazon员工数已达80000
“他没有控制理论和作业系统的背景知识，”Jones说：“只是在配送中心方面有一点点经验，从来都没有在一线呆过数周或数月的时间。”但贝佐斯在白板上摆出了他的观点，“他上面列的每一件事都是对的，”Jones说：“要是我们能证明他是错的还好受点，但我们不能。跟贝佐斯打交道往往就是这样。他对跟自己毫无关系的事情有着不可思议的理解能力，而且在沟通上一点都不留情面。”
Jones还举另外一个例子。2002年，Amazon修改了存货的计算方式，将原来的LIFO（后进先出）系统变成FIFO（先进先出）。这一变化使得Amazon能更好地区分自己的存货及玩具反斗城、塔吉特等合作伙伴放在履行中心的存货。Jones的供应链团队负责这项复杂的工作，他们漏洞百出的软件制造了好几天的困难日子，那几天Amazon的系统甚至无法确认任何收入。第三天，Jones正对割接进行更新时贝佐斯发飙了。“他说我‘他妈的根本就是个白痴’，还说不知道为什么自己会把我这样的白痴招进来，说‘我要你清理门户，’”Jones回忆道：“这太野蛮了。我差点就不想干了。我只是他的一个失败的资源。1小时之后他也许会变回原来的那个人，情况可能就不一样了。他可以表现得好像我之前没见过任何人一样。”
Amaozn的股价一路飙升
