【Chuang大会】快的：经纬投的钱一天就花掉了

在经纬、真格、K2VC联合举办的Chuang大会上，经纬管理合伙人徐传陞、快的CEO吕传伟、快的COO赵冬以“如何从高频的需求切入，做一家伟大的公司”为主题进行了深度交流。来，一起看看如何才能做成一家伟大的公司。

本轮主持人：《福布斯》中文网副主编汤维维

以下为正文：

主持人：

各位创业者兄弟姐妹们，各位投资人们，大家上午好！

其实我们作为创业公司，我们都特别希望自己的公司能够确实的改变一些人们的生活方式，提高生产效率，让大家生活更美好、更便捷。我们今天第一场的主角，就是在过去三年里面让出行变得更便利的公司，有请经纬管理合伙人徐传陞，有请快的CEO吕传伟和快的COO赵冬上场。

汤维维：

我相信昨天创大会的团队一晚上没有睡，太感动了。作为一个媒体人我参加过很多大会，我第一次看到吕传伟和赵冬两个人一起出来站在大家面前，所以我很荣幸。当然今天是内部的大会，也是难得的机会可以跟大家聊一聊我们创业中的心得和干货。

所以我想先问第一个问题，在快的这么长的创立过程当中，在你看来最困难的时候是在什么时候。

吕传伟：

因为在座的都是创业的同仁，其实我们每一天都是非常艰辛的。前一段时间很多朋友在微信上说一本书叫《创业维艰》，至少我自己的体会，包括我们一路走过来。我们总感觉随时随地都是九死一生的感觉，随时随地都在死亡线上小心翼翼的往前走的感觉。所以回答这个问题，其实我觉得整个过程，从来没有过那种安全感。特别困难的时候其实特别多，因为我们的企业作为移动互联网，我们从2012年年底开始做，两年多的时间里面，每隔两三个月乃至六周的时间我们自己都在去看去总结，发生了特别大的翻天覆地的变化，不管是市场格局或者是其他的因素。我觉得总有一段时间特别辛苦和难。比如说我们在2013年年初四五月份的时候，我们整个管理团队不开工资，因为没有钱，还要用资金做市场开拓。那段时间随地随时我们的资金链会断掉，所以那是很难的一段时间。我印象里面，那段时间我身体不是特别好，以前我从来没有去医院挂过点滴，那时候我在医院里面挂了三天点滴，印象非常深刻。

包括2014年初，我们和滴滴做的补贴大战，也是非常惊心动魄。因为你没有办法有一个所谓的预算去计划未来的发展。虽然说帐上有一些钱，但是花钱的速度非常惊人。每天早上第一件事情就看看银行里面还有多少钱，睡觉之前的最后一件事情，也是要看看帐上有多少钱。所以像这种情况或者这种事情，在我们快的打车发展历史上非常常见，每一段走过来都特别不容易。

汤维维：

我听说有一段时间钱只能持续一两个星期，是这种状况吗？

吕传伟：

这种情况不止发生过一次。

汤维维：

你当时怎么平衡自己的心态呢？

吕传伟：

首先在心态上要想明白，大不了死了，又能怎么着，在不同的阶段可能会发生一些调整。其实出来做的话，肯定各种各样的事情都要考虑清楚。所以我觉得这个倒也不是特别难调整的心态。当然我觉得作为管理者，从负责任的角度来讲那是另外一个事情。不管是全面的考虑，各种各样的规划，以及各种情况的应对，这些都要反复的斟酌。在这个过程当中，我们比较幸运的是整个团队非常给力，同时早期的投资人在关键时刻也能够给我们做很多的提示和帮助。

汤维维：

赵冬呢，你觉得快的发展过程当中最困难的时间点大概在什么时候？

赵冬：

就是没钱的时候，其他有钱，什么事都好办了。

汤维维：

所以我刚才在底下跟徐传陞聊的时候，其实对企业来说最困难的时候投资人的作用非常重要，所以你怎么看在这一步，在伴随的过程当中，当创业公司遇到困难的时候，投资人应该是什么样的抉择呢？

徐传陞：

我们经纬的理念，我们实际上真的是伴随和辅助的作用。我们实际投资是在2013年7月份，钱是9月份进去的，肯定是快的最艰难的，断粮的阶段，他们挺苦的。我们合伙人也很纠结，因为当时预算其实要花很多钱。当时也投了一笔钱，觉得还能用。我记得预算差不多九个月，能在2014年一季度赶快融一轮资，但是没有想到几个月就没有了，而且一月份特别恐惧，因为那时候开始补贴。其实那种流水式的花钱方式，像我们这种做早期创投的也没有见过那么大的场面，我们整个过程就是互相安慰，大家一起想办法能度过这个危机。其实很多时候去筹钱，去融钱，每天的交流都是围绕着怎么把粮草补齐。其实从投资人来讲，有些战略思维和考虑可以讨论，但是具体执行跟产品其实真的是创业者自己的看家本领，投资人很难做更多的事情。我们重要的是在能在趋势和判断人这些方面把握好，成功的概率就会高。你还在中间提供各种帮助，比如说融资和找人，找人我们做的不多，但是也帮了一些忙，以及跟政府的交流和沟通，我们投后团队也给了很多的帮助，可能更多的是在这方面。

汤维维：

我们把时间拉到从0到1的过程，我们知道在2013年初，我们也是刚刚开始融资之前，我们一大笔资金进入，迅速把快的的用户量拉升起来。当时很多人在年初不知道快的是一家什么公司，但是到六月份几乎所有人都在用快的打车，这是迅速的用户获得和累积的过程。我想替在座的创业者问一个问题，快的怎么做到在初期的时候迅速的用户量的积累和抓取的呢，能不能给我们讲一下秘诀。

赵冬：

说秘诀也没有太多的秘诀，我们最早做的杭州，2013年初进上海。

徐传陞：

你介绍一下自己加入快的之前的工作背景，这对大家有帮助。

赵冬：

我2005年浙大毕业，后来进了强生，2012年底创业。回到刚才这个问题，我们2013年年初去的上海，我觉得最开始打车这个事情，一边是司机，一边是乘客。乘客的需求刚性很强，我们要想办法帮乘客找到能够提供服务的司机。相对来说司机群体，他们还是比较集中的，基本上有中午吃饭的地点，司机都会在比较集中的地方吃饭。我们最开始在上海司机的聚集点租了一个很小的门面，在那边发传单为司机培训，告诉他们好处，也发动了一些核心的司机。因为上海当时他们有一些无线电车台，他们会在车台里面播广播帮我们获取司机。上海这个城市本身在全国来说，它的电话叫车的习惯非常强。当时在2013年初，其实上海每天的电话用车的呼叫量应该是三四万单，上海一天出租车的成交订单量是150万左右，一天有四到五万单的电话叫车，有一部分人有这样的叫车习惯。所以司机端起来以后，乘客知道有这个事情，乘客端的上来还是比较迅速的。

在2013年4月份，现在大家都在说专车是违法还是合法的问题，当时深圳出了一个这个是不合法的，有一个条例。而且当时这个事炒的很大，也上了新闻联播。客观上我觉得也是加速了大家对打车软件正反方的PR上面的讨论，加速了用户对打车软件产品的认识。而且我们进上海，滴滴也进入了上海，整个市场的竞争大大加速了市场发展的速度。虽然产品发展当时只发展半年左右，但是竞争让市场加速发展。后来大家都知道，2014年1月份打车大战疯狂补贴，让整个市场发展的速度又加速很快。所以现在虽然打车软件感觉尘埃落定了，但实际上产品体验上，我觉得整体还是落后于市场发展的进程。市场发展实际上速度已经非常快了，每天几百万单，已经占到线下打车市场两位数以上的比例。我们是两年多的时间占两位数的比例。所以市场发展速度非常快。基本上两次大爆发，就是两个时间节点。

汤维维：

其实坦率地来说，有很多人说快的和滴滴为什么这么快起来，没有人说产品，更多的人说是钱砸出来的，你认同这个观点吗？是不是说足够的钱砸出来就可以产生这么快的对市场用户的崛起。

赵冬：

我觉得钱砸出来，首先要实惠，钱足够多的时候，其他的是次要的，但是你要有本事拿到钱，那么多钱，为什么给我们，不给其他人。而且我们跟滴滴2012年底刚起来的时候，那个时候北京有一个打车软件，它的钱比我们多多了。为什么半年之内我们两家火了，剩下全死了。而且当时在全国各地十几家打车软件很多都是政府的，我记得江苏当时还有一个打车软件，北京也有。2013年上半年，快的绝对不是这些打车软件里面钱最多的，甚至可以说是钱最少的。

汤维维：

所以我想问到底是为什么？

赵冬：

其实当时我们做打车软件的时候国外已经有了，我的想法是这个市场够大，别人能做好，我们就可以做好，关键是我们源于对人和团队的自信。同样一件事情，我觉得我们做的会比别人好，就像2013年底我们打北京的时候，我们去北京的京郊结合处发传单，大冬天四点钟起床带着小姑娘们发传单，我觉得发传单发到我们那种程度的没有人可以做到，就是把一些看似非常简单，看似就是补贴，看似就是发传单，但是发传单发到我们那种水平，我觉得至少是空前的，看起来是很简单的事情。

我举个例子，当时我们扫北京的楼，一般的人发传单怎么发，就是跑到地铁站发。我们怎么发的呢？当时我们在北京没有影响力，所以我在北京建立我的影响力，我先框了北京一百幢楼，当时微博比微信的影响力更大，微博所有的大V，他们的办公所在地是哪个楼，什么公司，这个公司在哪个楼，把这个楼全部框出来，框了100幢，从地铁站、公交站、出租车下车点，到楼中间这段路上每个楼放16个人发传单，我们设计的目标是一幢楼一天至少有30%的人接受我的传单。早上八点大部分人已经上班了，如果一个楼里面一天有30%的人拿到我的传单，今天中午吃饭的时候，大家讨论话题肯定有快的打车。快的来北京声势这么大，当时造成了很大的市场影响。即使看起来发传单这么简单的事情，我觉得要做到有竞争力，还是不容易的，也不是光有钱就可以做成的。

汤维维：

吕总怎么看呢？

吕传伟：

就像赵冬讲的钱肯定是必要的，资本肯定是一个加速剂，但是光有钱肯定不行。不管是初期阶段或者是中期阶段，大家炒作比较多的就是我们这个行业砸钱的规模和速度。但是没有看到我们在后面对用户体验的关注，而且用户体验，包括几种不同的方式，一个是产品，第二是运营的效率，第三个是服务。其实我们在初期在条件很困难的时候，我们的投入很大。昨天我没有在场，但是我听王珂讲，他们的历程，他们花很长的时间跟他们的客户做沟通，了解客户的需求。其实我们也在做这些事情，因为最核心的获取用户和保持比较高的留存率肯定是体验和服务，我们在这个过程当中下了很多工夫。包括在初期和中期，我们团队每一个人每天都要接客服电话，接客服电话其实是挺痛苦的一件事情。你觉得平时已经有了一些成绩或者对社会有了一些贡献，因为毕竟我们是改善了出行。但是你一旦拿起客服电话，你接上两三个，因为所有的问题，不管是深刻的，肤浅的，直接的，间接的，它会让你出一身冷汗。我建议大家在比较high的时候多跟客户交流，这是最重要的，不是说资本钱不重要，但是最核心的不是在那里。

汤维维：

徐传陞，在你决定砸钱之前，是什么决定让你投快的这家公司，你是通过什么样的数据指标或者是什么样的特征上判断就是要投快的这家公司，当时决定投还是不投，其实经纬内部还有各方的争议，当时为什么让你决定剑走偏锋，为什么让你投快的这个公司呢？

徐传陞：

你刚才听赵冬和传伟说，其实你非常少见看到一个创业者，包括领军的团队自己接客户电话。包括赵总提到的怎么发传单，以及怎么打磨产品。其实对比很多团队的时候，这种精神，这种用劲，让我们投资团队非常有印象。七八月份看的时候，当时在订单上应该是落后于滴滴五六倍，差距还是很大的。但是我们觉得这个市场足够大，本身喜欢这个团队的精神状态。从产品我们也做过很多次的评估，觉得非常不错。内部虽然有争议，不过最后大家达成共识，觉得这个公司必须投。当时我们觉得投了一笔钱，还要预留一笔钱。但是2014年1月份，从历史上创造了可能也不止经纬的记录，可能是所有VC界的记录，我们最高峰的时候一天花很多钱。

汤维维：

我觉得这里面有两个问题，当这么大的现金量下去的时候，其实对一个初创企业来说，要面临非常大的挑战，你要迅速的扩展，你要迅速的对这个市场有一个把握。我很想知道，当你们在这样一个快速发展的过程当中，怎么才能找到你们想要的好的人才呢？在这个快速膨胀的过程当中。

吕传伟：

说实话我们当初其实更多的是遭遇战，没有什么计划或者是长期的思路。其实那时候最主要的目的还是非常朴素的，就是能够再活一个星期。所以当初我们考虑怎么样把这些钱，在这个阶段用的效率高一些。不管是用运营、产品、补贴，因为我们的资金一直不占优势，我们一直和竞争对手有差距。所以在那个阶段真的非常朴素，就是我们怎么样能够再多活一段时间，怎么样把资金的利用效率高一些，在这个过程当中怎么把用户的基础打的更扎实一些。其实这个已经是进行了两三个月时间以后，相对稳定了之后，我们回过头来再看，我们怎么样利用这个机会，为未来的发展怎么能够做更好的准备。我们有计划、预算、沙盘的推演，其实完全是一场遭遇战，而且乱的一塌糊涂。当然大家那段时间都很辛苦，不管是我们或者是滴滴，我们对这个东西的预判没有。那个时候最头疼的就是加服务器，不能加的一次到位，加的速度远远赶不上需求增长的服务，服务器会出现各种各样的问题。所以整个过程是挺慌乱的遭遇战。

回过头来，不管是复盘或者怎么样，虽然花钱很多，但是还是非常值得的。因为它能够快速的通过大规模的补贴，把一个自己很快的变成大众化的应用。

汤维维：

如果说今天我们做一个复盘的话，在最激烈的遭遇战的时候，你觉得你有哪些地方做的，现在看来是非常正确的，有哪些地方在你看来现在觉得可能需要重新做一些改变的呢？

吕传伟：

我觉得当初做的相对来讲还是比较正确的，因为我们当初有几个时间点需要做决定。第一，我们需不需要做这场大规模的补贴。第二，持续多久。第三，强度多大。其实我们在不同的时间点里面需要不断的评估。我记得印象里面，赵冬经常说一句话，如果固步自封就死掉了，连花钱的机会都没有了。其实回过头来看，那个时候在这方面的应对，不管是速度或者是决心，以及统一协调的机制，我觉得都是相对比较好的方式。如果有一些需要改善的话，当初我们系统的设计，并没有为了每天上千万级的交易平台做的设计。

徐传陞：

我看的时候一年到两年半每天承担十万单到二十万单。

吕传伟：

这块当时的准备确实是比较差一些，但是同事们很给力，很长一段时间所有产品研发的同志，很多一段时间吃住在办公室，把那个时间扛了过去。

汤维维：

我记得赵冬在朋友圈里面说过一句话，某某家你们家的车开到西湖里面了。

赵冬：

因为当时双方的补贴量都是很大的，双方的服务器都不是很稳定，有的跑到山上。我说你们又开发了滴滴打船，滴滴打羊。

汤维维：

我们知道我们跟其他的APP不太一样，我们是司机用的平台，一开始在快的快速发展过程当中，对司机市场的抓取是非常重要的资源抓取。我想知道当时你们是怎么抓这块市场的呢？就是服务者的市场，用那么快的速度做一个覆盖呢？

赵冬：

因为司机还是要地推的，司机用户相对于乘客用户来说，他的特点是他有集中度。全国出租车司机，基本上每天他都会吃饭或者加油，或者说接机，他总有一些聚集点。相对来说推广司机，我们都是用一些地推的推断来推的。我之前在强生的总部管全国的渠道管快消，认识全国开销行业的经理，我们做城市拓展相对来说比较快，很快速的两三个月招了几十个城市经理，依靠这些有能力的城市经理，他们在当地建立服务站，建立服务站以后发掘司机集中的点，再招兼职到那些点帮他们介绍产品的好处。当然还是有一些免费送的生产资料给他们，比如说手机架、车载充电器等等。实际上我们送那个东西之前，很多软件他们送的是乱七八糟东西，反正送一些边缘化的东西。我们为什么要送车载充电器和手机架呢？因为它是生产资料，送这些东西其实也是经过思考的，没那么简单。我们有时候到路上别人送什么礼品，可能送一些小玩意。送的东西没有什么意义，如果既有价值，又是生产资料，效果就会很好。所以当时有这样一些推广，有一点点小思考，基本上就在司机那里做起来了。

汤维维：

我们知道在快的快速发展过程当中，除了这几块的力量支撑之外，还有一块力量不可忽视，就是政府关系。我们知道政府在很多层面上，我记得那时候其实杭州市政府起到了非常好的态度，但是也有一些地区的政府是抵制的态度。在座的创业者也很想知道，作为一个创业者和创业公司应该怎么处理跟政府的关系，这个尺度应该怎么把握呢？

吕传伟：

其实至少在我们这个行业里面，我们要花很多的时间和精力跟政府沟通行业的发展，而且相对来讲这个事情更复杂一点。我们这个沟通要多层次全方位沟通，并不是说在北京布就能有很大的突破。尤其是地方，包括了交通局、运管、执法层层面面都要做沟通。所以在一开始我们在2012年底开始发力，那个时候我们在做A轮融资受到了很大的挫折，主要原因就是政府密集的发布小心，都是说打车软件是违法的，要制裁、违法和规范，那个时候对我们的影响非常大。我们之前从来不花时间考虑政府层面的事情，之后我们设置了一个团队，专门和需要沟通的政府部门做直接长期不间断的沟通。我们这边的经验是，首先要去理解为什么政府管这个事情，毕竟这涉及到公共交通资源的规划，而不是说像其他的行业，你不需要考虑对于公共资源的影响和冲击。

从我们的角度来讲，我们理解了之后，其实我们是理解政府管理的角度，确实是公共交通资源。我们首先要至少让人家知道你是谁，你在做什么样的事情，然后了解政府的需求。其实政府的需求也没有那么复杂，你首先要规范，这是我们的初衷，怎么样在这方面做一些调整。所以在这个阶段，几次交流以后，彼此了解对方的诉求。基于这种了解我们多做一些准备。其实我们在之后，尤其是在跟城市一类的相关部门沟通，我觉得相对来讲其实顺畅了很多。到了2013年底，出租车打车软件这个事情到底是合法的，还是违法的，基本上没有更多的争议。其实大家觉得这个就是一个提升和补充，以及效率上飞跃的扩展。所以从那个角度来讲，政府也接受了打车软件是互惠互利的事情，现在已经不讨论打车软件了，现在我们讨论更多的是专车软件。我相信我们肯定还要走一个类似的流程反复的沟通，让相关部门知道我们在做的事情，同时我觉得我们也要聆听政府部门管理的角度，以及他们的出发点，我觉得其实很多都是有共性的。所以这是下面需要不断做的事情。

汤维维：

David你当时作为一个投资人，你看到政府多重政策上面的压力，你当时是什么判断呢？

徐传陞：

因为我参与投资很多年了，包括从当年的视频和团购，其实都有很多的争议，尤其是视频，04年、05年、06年当时没有视频许可证。我觉得沟通很重，政府我觉得没有一个什么东西一出来一定要把你搞死。老吕说的很对，他们想规范化，能好好的管理。所以在这种情况下，其实你需要花很多的时间跟精力去沟通，并不是沟通不了。当时我们在2013年5月份，对我们来讲是不小的风险因素。我们在内部投资，如果你做早期投资，你把所有的因素把握好了，那就不是风险投资。中间如果你对一个方向、趋势、产品有60%到70%的把握就可以投，太过于纠结某一个政策风险，以及竞争对手，其实我觉得你是做不了早期投资的。

汤维维：

我们现在聊聊专车业务，我们分析一下对于一个打车软件来说，高频的应用是出租车的应用不是很赚钱，低频的应用比如说专车应用是很赚钱的，你怎么看待这个业务发展趋势呢？

吕传伟：

我们看这个角度不是特别一样，因为我们考虑一些业务上的增加，我们没有考虑这个是高频、低频或者是怎么样。其实我们考虑更多的还是从用户需求的角度，我们现有的东西到底能够多好的去满足用户的需求，像出租车其实有一个非常大的物理瓶颈，没有任何人可以改变，全国出租车是准入系统，在整个过程中，过去十年不管是中国社会的发展或者是各个方面，十年以前打车是相对来讲比较高端的服务，是有钱人才能叫出租车，现在很多城市起步价，西安我印象里面是六七块。其实整个供给瓶颈是非常明显的，所以我们是基于角度考虑的，如果说出租车的物理瓶颈我们很难彻底的解决，当然我们可以做产品的用户体验、服务水准、上车流程、上车响应速度以及精准的推送算法，我们肯定会不断做这些。但是最关键、最核心的物理瓶颈我们没有办法解决。这个时候我们要更好的满足用户的需求，只能是增加新的业务。所以从这个逻辑上，我们开始做专车，因为专车有很多不同的方式做。它的物理瓶颈至少不会像出租车那么明显，而且这里面在未来可能还有很多探索的空间。所以我们从这个角度考虑这个问题更多一点。

当然说低频和高频，我觉得也是相对的。因为专车它也不一定是低频，其实我们有很多核心的用户，他需要一个非常可靠的交通工具。其实他们的频率是不低的，在很多城市里面，尤其是特定的客户群体，他的频次其实比出租车甚至还要高一些。

汤维维：

当然都知道现在我们两家已经合并了，当然我们从更多的角度考虑，我们在全球市场上还有更为强劲的竞争对手，中国又是兵家必争之地。在你们三位看来，未来一两年中国出行市场可能会有哪些趋势的发展，可能会产生什么样大的变化呢，一些机会点会在什么样的地方呢？

赵冬：

这个问题我觉得David说比较合适。

徐传陞：

其实公司在合并的时候，我提过一个观点，我觉得这个市场上整个格局的变化还是很大的。而且也就刚刚开始，实际上今天滴滴打车和快的面临的竞争对手，除了租车以外，还有其他的，我们也慢慢意识到这是一个很大的机会。我觉得竞争还是非常激烈的，今天我觉得作为一个用户，还是挺享受这个过程的，真的是百家争鸣的时代，大家都在拼命的竞争和博弈。当然中间滴滴和快的团队我们非常看好，也觉得我们最终会胜出，可能从0到100，我们在20到30的阶段，中间的结局和变化我不好预测，每个季度会有改变，包括新的业务和出行的发展，赵冬现在带的团队在做代驾，北京在开发拼车的业务。所以整个出行，我昨天跟创业者聊，我们经纬的宏大目标是在三到五年内，如果能让中国人通过APP屏幕，把作为身边吃的、点餐、拼车、洗衣服全部解决，我觉得我们经纬就完成了我们伟大的使命。当然这些东西是由创业者来做到的事情。出行这块我觉得机会非常大，现在还在探索中。

吕传伟：

国际化，我们也考虑过，尤其是快的打车现在在香港做的非常好。现在基本上香港别的人看不见，只有快的打车，而且发展是良性的，完全没有砸过钱，现在在香港发展的非常好。我们下一步肯定是台湾，如果不出意外，在几个月之内我们接近于目前快的打车现在在香港的事态。香港和台湾我们覆盖完了之后，我们下面再看可能是以东亚为主，不管是韩国或者是日本。我觉得这个肯定是终极的目标，到时候我们根据情况再做判断。因为整个出行过去两年确实非常的热闹，包括Uber在美国做的非常好，印度有两家也合并了，相对来讲市场的占有率非常高，而且它是以这个为切入口，因为在印度没有什么手机支付，他们通过打车软件做手机支付。在俄罗斯、欧洲、非洲其实都有公司做类似的事情，但是我觉得从我们的角度来讲，中期国际化，如果在东亚能够做到一定的成绩，相对来讲已经符合我们的想法了。

汤维维：

前两天我看到一个Uber数据，他们从2014年底到2015年初数据往上拉的速度非常快，我不知道你怎么看Uber作为全球性的公司在中国非常凶猛的态势呢？

吕传伟：

我觉得有一点，在技术和产品的投入上面，尤其是后台数据的利用和算法方面，我相信Uber是做的最好的，也是走在最前列的。因为它整个依靠产品的体验和后台数据及算法持续的更新，它能够非常强有力的支持在全世界范围内的轻运营。因为一个城市可能三五个人，不管是在欧洲或者是亚洲，它不需要做什么事情，它已经形成了实时反馈系统，基于这个阶段和市场反馈的信息，它能够反馈到数据体系，数据能够实时做出新的优化和推算，再实时把这些信息铺到前面的生产体系里面，我觉得这一点他们做的非常强。如果说Uber的优势，资本的力量和各个方面肯定都是有优势的。但是在这一块Uber的优势非常明显，这一块也是我们未来会比较专注的地方，不断的在技术和产品上做一些投入，而且是很深的投入。因为之前打打杀杀，之前想做但是没有精力做的事情，现在到了那个阶段，我们怎么样利用我们的体系和资源，真正做一些移动互联网，毕竟我们是技术行业，不是靠钱拉起一个行业或者可以创造起来的。真正核心的在技术上投，这一块肯定是我们未来工作的重点。

汤维维：

其实我一直想问一个问题，我估计大家都想问。作为快的一路走来拼杀这么久，杀的眼睛都红了，最后为什么决定还是要并了呢？

吕传伟：

其实相对来讲也是挺明确的，我们真正三个比较核心的原因其实一直都是非常清晰的。你管的是非理性的烧钱或者是恶意的，我觉得那个是不可持续的。如果一天单方高峰的时候我们花三千万人民币，任何一个行业，任何一个公司把它变成可持续的常态去做。所以那个我觉得是非常重要的因素，我们会反复不断的考虑这个事情。当然从另外一个角度来讲，如果这个钱节省下来做另外的事情肯定更好。

第二个比较重要的因素，其实投资环境的改变，以及投资人对这个事情的看法，这也是很重要的。因为在我们比较初期的时候，比如说我们天使人，我们拿到了四五百万人民币，其实不需要担心和考虑。但是由于这个行业的特殊性或者是我们竞争事态的特殊性，对资本非常强力的需求一直存在那里，我们的融资一直没有停止过。我们从天使到A、B、C，这一直是我工作很重要的部分，从来没有停过。因为这个需求在那里，一旦后面A轮我们拿了几百万美元，B轮、C轮随着金额不断的增长，其实压力也是指数级的增长，尤其是投资人。如果这个东西没有一个很好的方式，其实所有人都非常紧张，而且这个也非常明确是不可持续的方式，但是又恰恰是我们两家公司打到了这个阶段，资金确实能够解决很多我们想解决，比如说一些技术和产品需求非常重要。如果我今天多补两三块钱，它会让其他运营方式显得苍白无力，这反过来让我们反复的资金拿资金再去砸钱，就跟吃毒药一样，上瘾以后没有办法停下来，这种恶性的投放是不可持续的。

再一个投资人的压力也非常大，还有就是机遇成本，我们在2013年底到201年初，我们知道我们做的不仅仅是打车软件，我们做的是和城市出行相关的平台体系。我们眼看很多公司在行业杀红眼的时候，其实他们不管是从时间上或者是资本市场，其实他们很从容的在我们眼皮下面发展到了相对来讲比较客观的规模。我觉得这个对我们来讲是基于成本的，因为我们知道这些事情我们早晚要做。如果现在我们不做决定，我们永远互相放血，你捅我一刀，我捅你一刀，这不是我们的出发点。当然也没有那么容易，也不会那么快。从一开始的接手到最后谈前前后后十几个月的时间，不是那么简单的。

汤维维：

压力最大的投资人，你当时是怎么推动合并的过程呢？

徐传陞：

其实投资人里面我的压力最不大，因为我们投的钱一天就花掉了。所以我觉得整个过程一天三千万，我们A轮投资。经纬我们完全站在公司管理团队思考，因为我觉得你说的投资人压力。整个过程是梳理框架和可能的未来，非常血腥的你捅我，我捅你，但是它真的不可持续，它最多是一周、两周、三周的过程。但是在这个过程当中，我觉得在产品上，我们有很多可以做的事情。包括服务、出行，其实我们这两年互相拼杀也错过了很多快的跟滴滴能做的事情。

吕传伟：

其实每一个点都是惊心动魄的。我们在深圳，我们三个人，David是后面过去的。我们那天没有谈特别多，一起吃饭聊聊天，但是每一句话都是有针对性的，刚开始的时候是六个人。

徐传陞：

我们在一个小客厅里面谈的，我们从早上八点谈到晚上九点，我赶最后一班飞机，因为我到北京开年会。

汤维维：

其实我一直好奇一点，吕总在你创业的过程中，你最恐惧的时候是什么呢，我知道在遭遇战的过程中每天都像走纲丝。

吕传伟：

我之前没有想的特别明白，问了几次之后我自己想了想，我心里最恐惧的，就是怕我们的服务器突然宕掉，这真的是我心里最恐惧的事情。所以我们后期在技术层面不断的做投入，希望不会发生这样的情况。尤其我们发展到了2014年以后，我们想死也很难，只要我们自己不犯特别大的错误，肯定都是没有问题的。而且我对我们的同事和团队有百分之百的自信，我们这个团队肯定不会做愚蠢的判断，然后做出来比较愚蠢的决定导致了内部的错误，导致了崩溃式的情况，那是不会发生的。说实话，我自己一直都担心就是在技术层面，就是在服务器这里不要出什么大事情。因为在2014年初我们为这个事情流了很多冷汗，因为现在用户太多，不是当初我们做小规模城市的运营，现在会发生很多问题。

汤维维：

其实你最恐惧的东西不是钱，也不是人，而是产品。

吕传伟：

我们对人是有自信的，对钱我觉得到了那个阶段，相对来讲也不像我们之前那么困难的时期，其实那个时间已经过去了。我们在2014年中期做B轮到B+轮的时候，还被一个基金放了鸽子，我就不说是谁了，小公司可能就死掉了，但是我们那个时候基础比较结实，我们比较担心的是在技术层面。

汤维维：

David你要不要说一说，因为你陪着他一起走过来，你知道他在这个过程当中遇到的困难。

徐传陞：

其实我觉得从2013年下半年到2014年下旬，巧妇难为无米之炊，当时资金的压力很大。我们聊产品聊的非常少，每天在想哪里找钱，因为当时竞争对手滴滴融资一直超前，至少比我们早七八个月，大家可以看出来，在合并之前他们已经融了第六轮结束，我们才融了第四轮，所以在资金上他们远超过快的，从额度和速度上。我觉得2014年是很特殊的年份，从融资、补贴，不管是疯狂或者是什么，整个补贴的迅猛到融资的速度，再到互相拆台的融资很有意思。你会积极的找对方谈融资基金，全面沟通你的优缺点，包括对方的问题，这是史上我从来没有看到过的。所以经常会发现我们左脚刚过去，对方马上就过来了，然后会说我们的数据已经大了他三四倍，其实这是非常有意思的。当时看起来其实还是很惊心动魄的，每次融资你的压力很大。当然我觉得每次我们都扛过去了，融资都挺顺利的，我觉得中国还有很多好的投资人，是能够看清楚趋势的发展的。

汤维维：

我们刚刚花了短短几十分钟的时间，回顾了过去这三年一家中国创业史上的奇迹。从0到10，再到50的过程，我相信后面还有从50到100发展的空间。让我惊讶的是，我们聊了这么多，吕总说他最恐惧的东西是产品，对创业者来说，到最后最核心的东西还是产品本身。 我们感谢三位今天的分享，谢谢大家。