暴风科技冯鑫：尝试一家公司，没有老板，“包产到户”
写在前面：本文内容来自6月13日36氪与周伯通合办的“互联网合伙人招募节”活动上，“妖股”暴风科技CEO冯鑫的演讲分享。2004年，冯鑫离开金山，在雅虎中国待了一年，然后开始自己创业。2015年3月24日，冯鑫的暴风科技在深圳证券交易所创业板上市。此后至6月中旬，妖股总计收获了39个涨停板，较发行价7.14元暴涨逾42倍，市盈率超过1000倍。创业十年，拆VIE回A股上市一个多月，冯鑫的身价已经超过60亿元。
我发现整个互联网行业，每个时间点都有5到10个人，可能是下一个雷军。
什么概念？创业从几百人公司做到1亿美金以上的公司，甚至是10亿美金，大部分会在这个时间点离开公司再创业。确实有这么几个人，很奇怪，他们做成了几家公司之后，反而有巨大的挫败感。他认为自己失败了，因为在过程中犯了一大堆的错，特别愚蠢。这样的人在一个阶段，工作告一段落的时候，就进入了海绵状态：不断学习、不断创新。
我讲一个在座IT人士未必熟悉的物理学概念——人类的任何一个组织，形成一段时间之后，熵一定是在不断增加。换一种说法，其实就是内耗。在我没有创业之前，我对内耗的理解就是部门独立，合作太难了，流程太复杂了，决策太慢了。可是等到我自己创业的时候，我发现所谓的熵，最大的困难和障碍在哪呢，是人的意识。
在一个组织当中，有个很怪的现象。大家都不愿摆在明面上说，只有偶尔在吃饭聊天的时候才会提起的话题——就是你跟我之间的比较，你怎么看我，我怎么看你。这会导致什么？一件事情遭受反驳之后，人的反应/判断不会100%依赖事情的客观性，而是必然搀杂了“水分和杂质”，所以很多事情全是错误。
我觉得这是人类社会非常重要的一个问题。时间越久，这种问题越来越多。举个例子，大家头脑风暴，一大半的时间其实是在互相给面子，今天我给你面子，明天你给我。这句话我给你面子，下一句话你给我。我跟同事谈工作的时候，他提一个方案，我说这个不对。这时候他的反应里面大多数成分已经不是这件事了，我一定看的到，但是我不能揭穿。其实也可以揭穿，我以前就是这么干的，但是揭穿以后他一般也是不接受的。
所以我在想“熵”这个东西，是人跟人相处时间久了以后，有一些原始的东西，导致了所有的事情都产生了巨大的杂质，而且是做乘法，就会越扯越大。这是我觉得无法解决的一个事情。
去年还是前年的时候，我专门跟雷总探讨了这件事。我问他为什么小米可以组织得这么好？他说，过去公司是金字塔结构，我管大家，今天小米不是这样的，没有总监，没有VP。大伙儿都在做项目，项目就7个合伙人，都是精挑细选出来的。那意味着过去的金山是一个人在带队干活，今天小米是8个人，我们这8个人背靠背行动，就跟打仗一样，意味着今天的小米是8驾马车一起在奔跑。
至于合伙人怎么挑？我觉得这是今天的课题。雷总当时讲了三个点，我觉得很有道理（可惜第三点我就是想不起来了）。第一点是要有感恩心，这样相互的信任就有了基础。第二点是责任心。
但是怎么看一个人有没有感恩心和责任心呢？比如面试的时候，怎么看出来面试者这两点到底过不过关，我问雷军有什么办法吗？他回答说，这个靠人生的阅历和经验（去做判断）。他讲完，我就知道我学不会了，看不懂。不过后来，我一直在想这个事情。
直到去年，我在想尝试做一家公司，不再要求有老板、对老板的忠诚，也不再要求员工对公司的忠诚。这会是一家完全自由成长的公司。公司模型是什么呢？我把自己首先限制死，做的事情不属于“这是我自己能干的，很厉害的事情”那一类。因为我觉得自己能干的事情，实际上有很多人不会比我差。
具体说，这家公司可能连合伙人都没有，全部是项目经理。我们公司现在有将近30个项目经理。以前项目立项的时候还要跟我过，现在基本上都不过了。只要求一张纸，列个提纲，大概三五句话，看着差不多就可以着手去做。我们定的一个最狠的制度是，把类似期权激励的东西全改掉，变成直接发股权。每季度考评完，第一年约定拿出10%。每个季度分2%，最后一个季度4%。这2%怎么分呢，根据这一季度做出来的事情分。那么，既使明天走了它也是你的，相当于是我在为你的过去买单。我认为这样的公司应该跑的非常快。
这个结果中期有40%的调权，60%完全取决于这个季度的结果。公司有一个管理部门，不是管业务，而是从HR部门过来，每个季度做考评。只从两个方面去看，第一个是数据管理，包括核心数据、一级数据，二级数据等。还有一些业务无法直接带来数据结果，我们就花钱请1000个用户过来回答两个问题：某个功能有没有用，好不好用。最后算得分，TOP多少的最后拿到奖金。
当然，这里面有非常多不公正的东西，为此我做两件事：这个公司我拿了40%在自己手里（因为我有判断力），第二件事到这家公司去拿自己回报的时候，你不要再要求公平。中国人“不患寡而患不均”，因为我没有办法做到完全管理公平，我只能尽可能客观，但是我的客观在你看来依然是主观的。所以我给你更多好处，你不要管别人干的比你少，拿的比你多，你把自己的事做好就好了。
股权给到还不够，因为一般情况哪一天公司上市了股权才跟你有关系。所以我们公司是很快会融资，半年一次。每次我会要求必须买他手里的10%，否则别投。这意味着流通了，不用等上市，也不用等着哪天被收购，相当于你一年有两次流通的机会，当然可以选择卖或者不卖（36氪曾有一篇关于流动性的讨论《Snapchat，这是你的第几轮融资啊？》）。
其实我们第一次融资的时候，就开放了，融了5亿人民币，好像也是历史最高记记录。所以VC那边是我来抗着，你直接工作，所得结果可以直接兑现。三个途径：公司工资，不算很高，中等偏上；奖金，规定每年拿出所有人工资的50%作为奖金。这意味着只有20%、30%人能拿到奖金，平均每个人是2.5年的工资，厉害的人拿3年多；能兑现的股权。
我希望这个公司将来会变成只是搭建一个大的方向，往前奔跑。甚至后来分不清你在不在这家公司，比如说一个项目他做着做着，觉得个人能力非常强，可以直接出去创业。慢慢地，这家公司能做到组织内、组织外不断的沟通。到今年年底，这家公司可能将近五六百人，就会有60到100个项目在规划，意味着是100驾马车一齐在拉动。
现在我想定的规则是什么呢？以后如果你们觉得有问题想问冯鑫的话，可以，你的利益分我10%。这是一个非常大的改变，你跟他讲战略，他们会变得非常珍惜。所以这家公司走到今天，有这样的组织形态，我并不觉得一定会是一种极其成功的组织形态。或者说，我认为不一定，因为这样太冒险了，我没见过这样的公司，也没听过。
但是，如果这家公司的形态最终能够成功的话，它会让所谓“打工”的人和所谓“创业者”界限变得模糊，从而每个人得到一种很珍贵的权利。这个权利就是自由，是每个人内心真正的渴望。
过去我们在工作的时候，我们在干的是什么事情呢？就是从小被家长、老师、社会教育，到公司也被教育——你要比他人强，“吾将取而代之”。我们一直在强调要把别人干掉。公司设了一堆经理、总监、合伙人……于是，我什么时候能成为合伙人呢？我什么时候能当总监呢？某总监真的比我强吗？这是我们每个人心里这么多年以来，经常盘算的一些非常无聊的问题。我希望未来在这个公司，这些东西全部都没有，不再有这个土壤。
因此，商业社会回到最本源，是简单的交换：公司产生了价值，社会会有一些回报。如果这样的话，每个项目其实很简单，你只要创造，创造的结果对社会有作用，社会素质会发生变化，会有用户关注你。这时候，公司只要设立非常好的回馈机制，保证你有作用的时候，你能赚到钱。至于你应该赚到多少钱呢？是别人认为你应该赚到的钱，包括工资、奖金，以及公司的股权利得。我觉得每个人其实都可以让自己的付出直接化为收入，这就是我想做的尝试。
当然我觉得这还是有一大堆的前提，特别是对初创公司，必须要有足够的钱和资源去浪费，因为同一个项目可能有两三个人做。而老板要做的，就是融足够多的钱，允许浪费。第二件事，给的这个方向要足够大，要有足够多的可创造的点可以做，否则也不用找合伙人。
第三件事，要花大量的时间去找所谓“最优秀的人”，因为要给他们最好的回报。所以我给自己规定是每周一天，我们公司从成立到现在，除了上市的那一个月没有做到之外，都实现了。最近开始尝试一周将近两天全部做这件事，不断的找人。而且我觉得有资格，因为我们在做一家很酷的公司，它可能三年之后就是几百亿美金的公司。而且我们在创造太多好玩的东西，比如说去做全新的机器人。
最后一个，要有非常好的机制，让人感觉再没有老板了，就是在给自己做。我觉得自己在做的事，模仿最多的是邓小平南巡和美国西部大开发。邓小平当年珠三角画了一个圈，做了三件事：1、工商注册，必须7天完成；2、农行给人配套贷款，5万-50万；3、地税、国税，几年不收。所以说，成就中国经济的腾飞，就是给一个足够好的平台和结构，给一个不落后的大方向（市场）。美国人做的事也一样，这块地是你的，种出东西卖了多少钱还是你的，铁路我来修，但是你要好好种地。我觉得这就是没有“熵”的组织形态。
我唯一回答不清楚的是，为什么公司到今天这个时间点才可以做这样的事。我也在思考这个问题，但是万一被我做成功了，我认为这件事对商业社会的贡献是更大的。
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