废掉一个联合创始人我们才拯救了公司

我们前不久的状况是这样的：账上还有投资人给的110万美元，但我们的业务没啥增长，资金消耗的速度让人害怕，几个创始人在内斗。

我们深深知道必须要做出一些艰难的决定，否则我们连接下来的几个月都撑不了。

在我们一开始的时候可不是这样，那时目标很清晰：帮助遍布各个地方的团队成员可以远程协作。很幸运的是我们在一开始就获得了AngelList财团的110万美元投资。我们那时的感觉就像一枚加足了无线燃料的火箭。

事情一开始发展的有些迅猛。我们大力招聘人才，团队中也像打了鸡血一样，那时感觉什么都是可能的，我们相信Sqwiggle肯定会有一个光明的未来。

但没过多久我们就感到了事实的残酷。虽然我们有足够的钱在银行，但我们还是很难找到有才华的工程师来帮助我们建立一个稳定的和可靠的平台。我们花了很大的力气去挖几个技术员工，却没有成功，这让我们感觉有点绝望。这最终消耗了我们的大量的钱、士气、还有更重要的——时间。

虽然我们已经有了不少重度用户，但是我们仍然非常努力的想要在团队规模以及市场上扩张。随着时间的推移，局面变得越发糟糕，因为我们三个合伙人都有很强的观点和个性。这使得我们即使在很小的东西上都难达成妥协。

最糟糕的是，留给我们的时间越来越少了。我们每个月都有一大笔的支出，我们要付10个人的工资，在我们的情况能有些眉目之前貌似还有很长一段路要走。

我们的增长一直平平，估计已经达不成早期预想的那样了。我们都知道是时候做出一些巨大改变了，而且要快。

首当其中就是要解决我们创始人之间的问题。过了漫长的讨论和几次的几乎情绪的抓狂，我们才发现我们三个人之间积攒了了太多的仇恨，并且几乎继续同时工作下去的可能了。最终，我们的第三个联合创始人马特说决定自己离开，一方面他正好可以去追求自己更想做的事情，一方面这也对公司的发展最有利。

第二，我们创始人之间的问题解决完之后，我们知道这个团队也要作出一些改变。不是我自夸，我们是有一些真正了不起的员工在的。但是我们感觉本末倒置了，因为一直以来我们太过于关注增长和市场营销，而不是在工程和产品身上。

随后我们决定把话说明了。我们跟团队里面每个成员都单独聊，说明白这个团队到底听谁的，该怎么走，然后解释为什么这样做。最后，我们都愉快的达成了协议。

这个大问题解决之后，我们打造了一个专注于工程与产品设计并遵循四条基本原则的精益团队。

第三，我们必须要在产品上进行一些改变。因为按照目前的状况，我们看不到我们的产品会成为伟大通信工具的可能。所以我们一个个拿着自己的笔记本电脑，伴随着无穷无尽的拿铁咖啡，从堆积如山的客户反馈中找思路。

随后我们团队飞往了旧金山，一个了不起的投资者提供了我们办公室。在那里整整一周时间，我们哭，我们笑，我们吵架，但最终还是建立了一个前进的计划。这个计划包括一个简短的计划列表，我们认为我们完全有可能在一个相当短的时间内完成测试。

我们还决定，改变我们的品牌。我们头脑风暴了不少的名字，包括Toast，Roll，Channels，Hello 还有其它的50个名字。但我们最终选定了Speak，因为它很简洁的总结了产品的目的。

我们没有按照Sqwiggle发展思路来发展Speak，虽然解决了很多一样的问题，但Speak更容易理解，更有效。

正式启动以来,我们有成千上万的用户和组织开始使用。我们仍然每周迭代自己的产品，我们也看到了伟大的增长，我们比以往任何时候都对未来更有信心。

回想起来，这些决定都是我生命中最艰难的时刻。但我还是挺后悔自己没有尽早行动的，我相信如果我们不采取行动，我们肯定会失去公司。

这些经验其实都很简单。如果团队里面有什么问题，那就修正它，不要让它继续溃烂下去。一个快乐和有凝聚力的团队会建立一个快乐和有凝聚力的业务。缓慢雇佣，快速解聘，不要绝望。而且不管你的生意有多大，永远不要停止迭代和测试你的想法。