Ben Horowitz：重温《格鲁夫给经理人的第一课》（下）

英特尔CEO 安迪·格鲁夫的《高产出管理》（又名《格鲁夫给经理人的第一课》）是管理书籍的经典，这本书通俗易懂又处处显现管理智慧与洞见，尽管一读再读仍能激发新的感想。A16Z的Ben Horowitz近日再度介绍了这部经典。我们编译出来分上下部分刊出，这里是下半部分。

Ben Horowitz：重温《格鲁夫给经理人的第一课》（上）

他为什么要这样做？结果证明，一对一会议不但是经理/员工关系的一个基本要素，而且可能还是经理获得组织知识的最好来源。根据我的经验，不进行一对一会议的经理对组织发生的事情理解得很少。

安迪总是由浅入深。比方说，现在的人参观技术公司的时候往往注意到的是环境如何的休闲，但却很少有人解释清楚为什么要这样。实际上，许多CEO只是随大流却不理解为什么要这样，但安迪却给出了完美的解释：

一位对我们管理风格感到困惑的记者曾经问我：“格鲁夫先生，你们公司强调平等主义那些看得见的信号，如非正式着装、用分区代替办公室等，难道不是有点做作吗？”我的回答是这不是做作，而是生存问题。我们每天都必须让掌握知识权力的人和职位权力的人打成一片，一起做出会影响我们好几年的决定。

这部书用这种方式很快直指复杂问题的核心。它提出并处理了最棘手的管理问题。安迪提出了是否应该跟手下成为朋友的问题：

每个人都要替自己决定什么是职业的，什么是合适的。不妨这样测试一下，想象你自己要给朋友进行一次艰难的绩效评估。你会不会感到畏缩？会的话不要在工作上交朋友。如果不受影响，你有可能成为个人关系会加强工作关系的那个人。

通过把这一过程分解，他把困难的事情变得可管理了。

最后，《高产出管理》的力量在于它造就的是专家而不仅仅是能胜任的经理。

任务相关的成熟度那一章节就是一个很好的例子。这部分我个人感受非常深，因为它教会了我面试时如何提出最有用的管理问题：“作为经理，亲力亲为跟甩手掌柜哪个更好？”

这看起来似乎是非常简单的问题，但却能筛选掉从未仔细思考过这一问题的95%的经理人选。如安迪的解释，答案是要看情况，特别是员工情况。如果员工对任务不熟，那手把手培训是必要的。如果员工更为成熟，那授权是有保证的。这一点安迪提供了一个很好的例子：“下属工作做得不好。我助理的反应是：‘他犯错是必须的。这才能学到东西！’这里的问题是下属的学费是客户交的。这绝对是错误的。”

最能反映安迪格鲁夫的章节也许是最后一章，“为什么培训是老板的工作”。管理所谓知识经济的人往往认为自己的员工都很聪明，根本就不需要培训。那为什么我们作为顾客看到服务员连接受订餐这么简单的任务都培训不足会大吃一惊呢？安迪的解释出色地纠正了这种概念。然后他挑战我们，让我们想象一下如果员工没有得到适当的培训的话，复杂工作的那些客户会怎样的怒不可遏。最后，他重申了自己的观点，经理影响员工产出只有两种手段：激励和培训。如果不做培训，基本上就算渎职了一半。

整个章节读者都能感受到安迪对培训和教导的强烈热情，因为最终，他压倒一切的身份还是老师，无论是字面意思还是内涵。

读过《高产出管理》这么多年过去了，我终于第一次见到安迪。一见到他，我就抑制不住兴奋的心情，表达自己如何喜爱这本书的话马上脱口而出。安迪用典型的格鲁夫风格回应道：“为什么？”这种回应出乎我的意料。我还以为他会说“谢谢”之类的话而不是“为什么？”。但这就是安迪。他总是在教育，总是对每一位学生有更大的预期。

对此回应完全猝不及防的我勉强拼凑了一条自认为好的理由：“我读过的所有其他管理类书籍解释的都是琐碎的东西，但您的却触及真正的问题。”听到了这个，这位老师变得柔和起来，并用这个无价的故事予以回应：

你对管理类书的说法很有趣。最近我家里的书架都已经满了，所以我面临一个选择。要么扔掉一部分书，要么买一个大一点的房子。做出决定不难，但该扔哪些书呢？然后我想，管理类的书！不过我有个问题。我收到的管理类书籍里面几乎每一本都是作者送的，并且还有亲笔签名。把这些好看的签名都扔掉我会很难受的。所以我把每一本书的签名页都撕了下来然后再把书扔掉。现在我有了厚厚一叠漂亮的签名页了，而且也有很多空间留给好书了。

我还真没见过其他人有过安迪这样的故事。他在坚持思路清晰和表现的最高标准与对人的尊重之间做出了平衡，这种平衡是独一无二的。有谁对写作要求的门槛会那么高，书得足够好才能放得上他的书架呢？但你一样会被这一事实触动，以至于希望他能够读一读你的作品，哪怕只是保留一页签名也好。

后来到2001年的时候，我又见了一次安迪，我问他最近尽管很多CEO告诉投资者说自身业务依然强劲但经营都未达预期的问题。当时正值第一波互联网公司泡沫破裂将近一年，所以我对他们那么多的人没有看到这一点感到惊讶。安迪的回答是我想不到的：“CEO永远会按照好消息的先导指标行事，但只会根据坏消息的滞后指标行动。”

“为什么？”我问道。他用整本书都体现出来的一种风格回答道：“为了成就卓越，你必须成为乐观主义者，因为根据定义你要努力实现大多数人认为不可能的事情。乐观主义者大都不会理会坏消息的先导指标。”

不过这一洞见不会出现在任何一本书里。我建议他写写这方面的东西，他的回应是：“为什么要这么做？写不按照人性行事的书纯属浪费时间。就好像想要阻击彼得原理（见附注）一样。CEO必须是乐观主义者，总的说来这是好事。”典型的格鲁夫。他总是令人吃惊的敏锐，能看清每一个人的缺陷，尽管如此，他仍然比任何人都相信人的潜能。也许这就是他要花那么多的时间教我们变得更好的原因。

这些年能够从格鲁夫身上学到东西是我的荣幸，很兴奋那些新接触《高产出管理》的人能分享我的体会。他是我所认识的最好的老师，我知道，你会享受这本了不起的书的。

*附注：彼得原理是管理理论的一个概念，指的是根据候选人当前角色的表现，而不是基于他在候任职位的相关能力来挑选职位候选人。这样一来，每个员工都趋向于升迁到他所不能胜任的职位。