放弃携程的高收益去创业，他为什么看好这个赛道？
在开头我得先说，我不是潘飞的粉丝，但我不得不在两个月内给他做了两次专访（上一次链接点这里），这两次专访他的身份发生了很大的变化，上一次是携程当地玩乐业务CEO，这一次是皇包车的CEO（我们之前对皇包车的报道链接在这里）。
在上一次的采访中，潘飞负责的当地玩乐业务发展的十分顺利，在携程内部创业的激励体系下，他对未来的收益也有很好的预期。当时，他对创业公司做目的地产品的前途并不看好，但皇包车看上去也是一家做目的地产品的公司，而且还是目的地产品中的一个细分品类——这意味着市场空间更小、获客成本更高、频次更低，难道潘飞之前在忽悠我？
这次访谈之后我的结论是，之前我对目的地包车这件事情的理解可能有所偏差——我的认知很多来自于以前沟通过的创业者和投资人，所以我希望潘飞的一些观点能够提供一个新的视角（干货满满，其实潘飞本来想跟我聊天，一上午俩小时，期间潘飞忍不住吐槽“咱俩聊的也太干了”）。
在线旅游的机会在履约层？
潘飞将整个旅游行业用一个九宫格画成了三横三纵（见下图），将产品品类分为大交通、大住宿和目的地产品三类，他认为包括团队游，自由行的旅游品类都是由这三个品类重新组织包装而来。同时，他将在线旅游公司创造的大价值链分为“商品信息”、“支付”和“履约”三个环节。从中可以看出，OTA已经覆盖了整个行业图谱中的很多板块，而我们对行业的判断是，在大交通和大住宿行业的商品信息及支付两个价值链上，OTA占领了非常强势的地位。
在上一次受访时，潘飞的观点是，在提供商品信息和完成支付两个环节上创业公司可能很难创造出异于OTA的价值，而OTA由于品牌背书和完整的交易体系，在商品的采购以及支付环节更容易快速建立壁垒，同时基于OTA的精准且大规模的流量，更容易在供应链上产生规模效应，并在上述两个环节倾轧创业公司。
对此我提出的质疑是“创业公司是不是能更好的服务长尾市场，聚合有长尾需求的用户”——这也是一些投资人和创业者的观点，但潘飞认为，什么时候开始覆盖长尾市场是个优先级的问题。OTA可能先要覆盖大众市场，再去考虑长尾市场。做长尾市场，基于两个前提：1）需求的分布已经符合长尾效应；2）新增长尾供给的边际成本要降到非常低。他认为目的地的碎片化市场现阶段还不满足以上两个前提（当然在OTA忙着覆盖大众市场的时候，也许创业公司是有时间窗口的）。
而在履约这个底层价值链环节，大交通的履约是由航空公司和铁道部完成的，这几乎没有创业机会，而酒店的履约，经济型和高端酒店都很难再有大机会了，中档酒店也许窗口还不错，当然通过共享经济的方式，非标准住宿作为一个新的住宿大品类，也许能催生出一个能贯穿三个价值链的大公司，典范就是Airbnb。
目的地产品的履约方相对分散，除了各大景点、餐厅、演出组织方在完成履约，目前目的地产品最大的履约方，是地接社。其中的用车环节，尤其是散客用车，是地接社在用一种相对低效而松散的方式来组织目的地用车，而用共享经济的方式，提升这一细分市场的效率，是皇包车在第一阶段要做的。这个结论一出，我就知道我之前对包车（目的地小交通）玩家的认知是有偏差的。
皇包车做的不是流量平台的生意，而是个全球用车地接社
潘飞说，之前境外地接社的资产配置大多都在服务跟团游，这部分资源供给上，地接社是有一定壁垒的，例如导游、大巴车和大巴车司机。而这两年自由行市场，尤其是中高端自由行市场起步之后，很多地接社才零散的与“包车司导”建立联系。但潘飞认为，地接社在包车司导上没有壁垒，地接社短期也还没有坚决转型的意愿——自由行接待市场对于地接社而言需求不够稳定，还没有足够的量让地接社产生规模效应。不仅如此，地接社在对现有资源的管理上仍然大量依靠人工，在订单撮合，动态报价，计调方面的效率较低，短期也看不到快速提升的路径。
皇包车作为一个双边平台，价值在于通过提升效率为用户（以及OTA等下游平台）创造价值，在司导端解决司导的归属感以及收入稳定性的问题。
短期内，他们要做的就是以相对高效的方式将遍布在全球各地的中文司导拿到自己的平台上并通过高效的运营构建粘性，做成一个类共享经济模式的全球地接平台。今年4月业务上线以来，皇包车已经覆盖了300多个境外城市，1万多名中文司导，部分重点城市已设立了当地的运营中心。
在司机一端，由于多数地接社和包车司导联系松散，不形成雇佣关系，司导能获得的订单是相对被动的从不同的地接社取得加上自己维护的少量用户，缺乏可预期性，且淡旺季的收入波动很大。而在用户一端，无论是自然增长的用户，还是流量渠道，都在寻找能够提供优质服务的人（或者平台），皇包车的价值就在于将这两端匹配起来。
潘飞说，短期内皇包车的重点工作是对司导做规范化审核、管理、培训、考核以及分级管理。与出行类的共享经济相比，潘飞认为，“运”和“游”还存在本质上的区别，Uber做的是“运”，而“包车游”的本质是体验经济，用户的服务体验是核心（坐快车你其实不太在乎整个流程的体验），整个服务对司导在讲解能力，目的地的熟悉程度等方面的要求更深，所以皇包车也做了一些培训，考核和分级体系。
潘飞说，他更喜欢共享经济的另一种说法，叫自雇型经济，他希望皇包车能为司导搭建一个自我雇佣的平台，让司导和平台一起成长。司机通过累积评价，接单数，活跃度等从而接触到越来越好的用户，获得越来越稳定甚至越来越高的收入（比如有更好服务能力的可以去提供客单价更高的多日包车，而低级别的司导只能获得接送机的订单）。目前皇包车也在建设更多的境外落地运营中心，这些运营中心负责做司导的管理维护，并针对不同地区的情况制定更灵活的定价政策，比如不同区域的司机餐费及住宿费标准——当然用户在皇包车上是一价全包的。
潘飞说，皇包车短期并不担心流量的问题，而是专心提升履约的效率。他认为，谁能在履约端提供更好的服务品质、产品和性价比，谁就能与流量建立更好的合作。
远期来看，潘飞认为，现在讨论目的地用车是不是入口级别的服务，没有太多实际意义。“皇包车当然有机会做成入口，任何人工智能的推荐，现在都还远远比不过说中文的一张嘴。但现在说入口的故事太多了，机票说自己是入口，酒店说自己是入口，wifi说自己是入口，接机也说自己是入口。入口是赚下游的钱，大家都做入口了，那谁做下游呢？”他认为皇包车现在还是希望更务实的把中文用车服务的履约层的服务做好，运营做透，以此为切入口，将来的想象空间不会少。
一些闲话
最后我当然会问，为什么创始人孟雷看上他，为什么他决定加入皇包车？潘飞说，携程的内部创业体系还是非常好的，离开的机会成本也很高，他除了看好这个方向，很重要的是他和创始人孟雷可以形成优势互补：孟雷非常接地气，在地推、BD等线下的能力极强，而这也是长期在大公司体系中的人比较欠缺的；而潘飞所擅长的是为构建体系化的管理机制。
在他看来随着皇包车规模不断扩大，商业逻辑要越来越清晰，也需要构建一个管理体系去提高整体运营效率，以及各部门更明确的职能分工和目标确立，而这也是他的职责所在。“总不能业务规模扩大三四倍，就要多招一倍人吧？”他说。
在他自己看来，创始人孟雷看中的除了他体系化的管理能力以及从零开创过新业务的背景之外，还包括对行业的理解，以及相对适合创业的年龄——这个型男也就30出头。
