共享经济太重，“唐人接”说：车行才是撬动目的地包车的支点
境外包车这个领域，今年一下扎进了好多人。
“看起来大家都是在做包车，但真正看进去了，就知道我们大家做的事情其实不一样。”
唐人接的创始人安晶表示道。而唐人接呢，与其说它是一个境外包车平台，不如说，他们是联手当地车行一起，想打造一个全球旅游包车品牌。
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目的地市场作为未尽之地，小交通、非标住宿和当地玩乐等项目，都尚未被巨头啃下来，创业公司仍有很大探索空间。
像住宿这块，标准类酒店在B2B方面还有很大空缺，海外非标住宿又是OTA暂时染指不到的领域（《这里有一份海外民宿创业（不完全）指南》）；碎片化产品，则资源太过分散，创业公司要跑通还有困难。
而在车这块，安晶表示，资源分散和非标准化意味着难以规模化，对接车或者司机都太重了，“共享经济”在初期是不会做了。
反之，唐人接想以一种“重中取轻”的方式来切入，他给这些分散资源找到了一个撬动的支点——车行。
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随着自由行的迅猛增长，地接社和车行的运营结构也在发生变化，安晶提到：
1）地接社越发“车行化”。 跟团游时期，地接社负责当地全部打包好的行程路线，而自由行时代，用户要的东西越来越碎片化，餐饮、住宿、景点都能自己解决，而对于这些用户，地接社能起到的最大作用就是调动用车。
2）车行大车变小车。散客化导致大车空载率上升，现在一些车行逐渐淘汰大巴，转而采购更多7-9座小车，可见，供给端也在逐渐适应自由行时代。不过车行的现金流有限，平均来说，车行的车辆不会超过30辆。
3）司机和车行的利益脱节。以往，司机带用户去餐厅吃饭、景点观光，以及购物等活动，商家返佣是归于车行的，而现在，用户不需要既定的路线，车行也掌控不了其消费轨迹，商家返佣逐渐落到了司机手里面。这也是自由行时代，车行的痛点之一。
在这样的发展变迁中，唐人接要率先帮助解决的无非1）订单和2）车行管理信息化的两大问题。在和当地一些车行建立深度合作关系，与其站在同一利益阵线上之后，唐人接还想发展成3）全球包车品牌，获得品牌溢价，另外4）协助车行发展壮大，如引入金融贷款等，帮助车行采购更多车辆。
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上个月，唐人接的订单量突破2000。
这个数字看起来并不起眼，但是对于5月份刚上线的唐人接来说，778%的复合增长也算是个捷报。
且这组数字背后，还隐藏有两个关键点：1）2000单全是接送机；2）基本上来自第三方渠道。
安晶认为，海外接送机会一个“分水岭”，能将具有消费能力的用户筛选出来，这些用户更可能在唐人接的线下服务中进行二次消费。所以前期唐人接只做接送机。
另外，目前在阿里旅行等平台的店铺中，唐人接在4个国家都排名第一，安晶表示，他的短期目标就是要让唐人接在第三方渠道上都能排名第一，这样即便是和同行价格相差无几，用户也更愿意选择唐人接。
同时，唐人接也在验证接送机的入口属性，在将第三方渠道用户转化成自有用户、以及二次消费用户时，唐人接有一套精细化管理方案。
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从用户下单到线下消费的整个环节，唐人接至少有两次接触并转化用户的机会。
首先是下单之后的系统推送和客服致电环节，这之中，客服会问到用户的其他需求，并且推荐WiFi、住宿等产品，提供代订服务。这个环节的转化率大概在20%，产生的利润已经能够维持团队的运营开销，安晶表示。
另外就是线下接机的时候，唐人接会鼓励司机进行销售引导，比如接下来几天的包车服务等。一般来说，用户当场购买的情况并不多，司机会留下联系方式，这之后，大多用户会向司机问一些问题，交流之中便可能达成交易。安晶提到，这个过程的转化大概在80%。
在线下成功转化用户，司机和车行的配合必不可少。
但，“强龙不压地头蛇”这个道理大家都懂。
旅游淡旺季明显，特别是在旺季，初入市场的包车平台不被甩单就不错了，怎么指望司机能够兢兢业业服务，车行也愿意放弃更高利润来合作？
换句话说，如何将车行与平台的利益拉到同一阵线上，才是平台的制胜之道。
对此，唐人接已经有一套机制和车行利益“绑”在一起（具体安晶并不想透露），不过，就像文章开头提到的，他们是想以“车行+”的方式，打造一个全球旅游包车品牌。
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据了解，唐人接已经获得来自阿里合伙人的天使轮融资。核心成员来自百度、去哪儿、凯撒旅游、麦肯锡等知名企业。
这之中，安晶曾在凯撒从事了5年地接，熟悉目的地各服务环节，后又分别在咨询公司、早期团购网站高朋、百度LBS部门等任职。另外，还有在凯撒巴黎办事处工作了10年，回国创业做了地接社又做了5年的合伙人；技术合伙人曾是安晶在电商公司的老板，拥有产品运营背景，管过1000人的产品研发及客服团队；以及曾在麦肯锡工作了8年，在淡马锡和中行合资银行从事HR管理的合伙人；而市场这块，由曾是启德留学CMO，也做过某早教公司整个品牌运营策划的人负责。
另外，在海外包车市场，目前36氪所知道的还有：在36氪股权融资平台完成4800万A轮融资的皇包车、今年6月完成5000+万元融资的走着旅行、土著游、米线用车等。
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