【BCG分享】战略调色板：新常态下金融企业的致胜武器

编者按：近期BCG（微信号：BCG_Greater_China）战略和金融领域的三位专家与金融业的专业人士进行了小规模的闭门研讨会，分享了关于企业战略、战略调色板以及“十三五”新环境下金融企业战略选择等最新研究和发现。本文节选自会议内容，作者包括：

• Martin Reeves是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG布鲁斯•亨德森智库（Bruce Henderson Institute）的全球负责人、BCG研究专家。
• 何大勇（David He）是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、BCG中国金融业智库负责人。
• 陈本强（Justin Chen）是波士顿咨询公司资深董事经理。

以下是分享内容。Enjoy：

战略调色板是什么？

过去做规划、找定位的经典型战略已经无法适应当前多变的环境了。随着环境的不同，我们的战略也应该发生变化。那么如何确定一个企业所处的商业环境呢？我们可以用三个问题来衡量，以选择正确的战略制定方法。

第一个问题，我们是不是能够做规划？

企业所处行业的未来发展的不可预测性有多大。这个问题非常关键。到底能不能做规划，这是一个选择战略制定方法的变量。

第二个变量就是能不能塑造这个环境。

如果可以塑造环境，那么就可以对环境进行调整；如果没有办法改变环境，那么就不要考虑了。

第三个变量是环境的严苛性。

现在有很多环境，比如说南欧、能源板块、大宗商品等等，这些地区和产业面临的已经不是长期价值创造的问题，而是你到底能不能生存下来的问题。

过去的战略只有经典型（做规划、找定位）一种，而根据上面这三个变量我们可以将战略划分为五个新的类型（参阅下图）。

我们将这五种类型的战略统称为“战略调色板”：

经典型（Classical）战略（要大）。在可预见性高但可塑性低的市场环境下，企业最适宜采用经典型战略。大多数经理人和商学院毕业生们对这个战略都不陌生——五力模型、蓝海战略、BCG矩阵都属于经典型战略。包括石油行业在内的很多成熟产业都在有效地使用经典型战略。此类战略一旦制定，一般会存续数年不变。

适应型（Adaptive）战略（要快）。在可预见性和可塑性都较低的环境下，企业最好采用适应型战略。这样的环境下，一份精心制定的经典型战略可能数月、甚至数周内就可能会过时。因此企业要采用一种更加灵活的方式，企业制定的战略规划不再是一份精心描绘的蓝图，而是基于数据做出一个大概的假设。同时战略规划必须与运营息息相关或者融入到运营当中去，从而最有效地捕捉市场变化的信号，将信息损失和传递时滞降到最低。

塑造型（Shaping）战略（要做指挥家）。在可预见性低但可塑性高的环境下，塑造型战略将发挥作用。此类型的行业一般为新生行业，企业可以通过建立平台或生态系统获得统治性的地位，例如苹果、谷歌和中国的阿里巴巴都是其中的佼佼者。

愿景型（Visionary）战略（要超前）。在可预见性和可塑性都比较高的行业，愿景型战略将大放异彩。这种战略的制定者要有高瞻远瞩的洞见，能发现他人忽略的商机或新的技术，带领企业开创全新的市场。相比适应型战略，愿景型战略与经典型战略的共性要更多一些。因为它的目标清晰，战略制定者们有意识地采取一些步骤去实现这一目标，不用去考虑其他选择。苹果公司的创始人乔布斯是愿景型战略的大师。

重塑型（Renewal）战略（要颠覆自我）。最后一种战略比较特殊，是给陷入困境的企业准备的。如果企业遇到困难，则应采用一些非常时期的战略和手段。它们的首要目标是争取生存下来，重塑公司未来的竞争基础。只有采用重塑战略走出困境，才能有机会发展其他四种类型的战略。

“十三五”下的中国金融业

站在2015年，金融“十三五”规划跟“十二五”规划、“十一五”规划、“十五”规划有什么不同？

宏观经济新常态、金融市场化改革、数字化与科技创新，我们认为这三个词是“十三五”规划的主旋律，需要认真把握。“十二五”和“十三五”最大的变化或者最大的深化就是在这三点。

第一，“新常态”。改革开放35年经历了四个经济周期，前两个经济周期基本上是五年一次，后两个经济周期是十年一次。整个宏观经济，每一个经济周期是有一些规律可循，有的是慢牛上行，有的是快牛上行，但是经济周期拐点都是银行大量不良资产出现的年头，比如1984年、1992年、2008年之后。大家可以看到在每个经济周期峰值过后次年，基本都是不良资产形成的主要年份。不管是快牛还是慢牛，整体上过去的经济周期都是上行的。但我们预计“十三五”和过去都不一样。首先，是下行的，并且是很长一段时间的盘整下行过程。另外，“十三五”期间的周期将更短更频繁，波动更加剧。所以对于整个宏观经济把握，是对未来“十三五”规划一个重要考虑。

第二，“金融市场化改革”。第一市场广度和深度是加深的；第二我们看到整个价格决定机制的市场化改革是加速的。例如，利率市场化基本上告一段落，打破刚兑只是时间问题。因此说让市场决定价格，让市场推进整个金融体系良性发展是共识。大家可以预测到利润一定是下滑的，竞争一定是加剧的，行业一定是分化的。第三整个金融市场将更加全球化，更加融入到国际规则上去，包括人民币国际化等。第四是市场参与主体及参与方式市场化，一方面是电商、互联网公司等的跨界竞争，另一方面是金融机构之间出现了混业局面。第五我们看政府与监管在市场中扮演的角色，一方面我们认为将延续过去国有资本占整个体系比重较大的局面，但简政放权也是我们看到比较大的趋势。

第三，“数字化与科技创新”。这是“十二五”到“十三五”中一个比较大的变量。过去我们也谈数字化，更多是在成本效率和渠道延伸角度来谈。“十三五”谈数字化，更多是客户群的改变，客户期望的改变，更多是从客户角度去看数字化，而不仅仅是把数字化作为一个工具。这种情况下我们看到很多重塑行业格局的现象出现。比如余额宝，上线一年内用户超过1亿，规模超过5500亿人民币，成为世界第三大货币基金。你说这是颠覆吗？可以说是颠覆。你说重塑整个行业格局？确实是重塑了行业格局。类似这样的事情，比如说支付宝基本上十几年超过了VISA30年在全球积累的交易量，所有这些都是我们看到整个互联网和科技正在改变整个格局。

战略调色板在中国金融业的应用

总体而言，无论是新常态，还是市场化改革，还是科技创新，整个行业更加动荡、不确定性更高，整个行业的可塑性都在增强，但是整个行业的严苛性、残酷性也在加剧，这就符合了战略调色板的三个维度。

在这种情况下，我们认为金融机构首先要调整整个战略思维方式。以前我们制定战略基本是经典型战略方法，但是过去这些年，看到一些成功的金融机构其实是用战略调色板的方法。例如，兴业银行在同业业务上是用塑造型战略，在托管业务上用的是愿景型战略，在金融市场上是用适应型战略。在过去十几年内，我们也看到了一些金融机构采用了战略调色板当中各种各样的工具，也取得了很大的成功。过去是少数金融机构在使用这样的思路和方法，“十三五”以后因为环境巨大改变，所以整个战略思维是需要做很大的调整。

上图是美国市场环境下整个行业分割和战略对应的关系。相对来讲变化是比中国弱一些。根据我们的估算，中国行业不确定性是美国的两倍。像美国资本市场是落在适应型战略，保险是落在愿景型，消费金融、商业银行（对公业务、零售业务）是落在经典型。这是美国行业分布的特征，是基于过去50年数据和波动性总结出来的特征。

对于中国来讲，我们感觉到中国市场环境变化更快，更多业务会分布在经典型之外的领域，比如证券与资本市场更多是适应型战略，互联网金融、车险、健康险更多是塑造型战略，愿景型更多是交易银行、寿险和财富管理等。那么资产管理、公司银行是落在经典型里面，零售银行是落在经典和愿景型之间；信托是面临着行业历史时刻，对信托行业来讲我们看到更多的是重塑型战略。对于综合型金控公司来讲，我们需要去管理多元的战略组合，使得我们整个金融控股公司下能够有多元的战略思维，多元的战略能力，这是我们看到中国金融市场未来在“十三五”可能会思考整个战略设计的方法（参阅下图）。

我们也看到历史上出现了很多良好的实践。

比如国信证券，在过去十几年，基本上抓住了每一次证券市场改革的机遇，虽然没有清晰的战略，但每一次机会出现时都能牢牢抓住，现在成为中国第五大券商。

比如阿里巴巴和陆金所，采用塑造型战略构建了整个生态系统，他们把无数合作伙伴引到他们的平台上去，这也是我们看到比较成功的案例。

比如招商银行，当大家还在分享公司银行业务红利的时候，他们率先布局了零售银行，十几年坚持不懈，今天来讲零售差不多贡献了40%左右的利润。这就是他们采用愿景型战略，提前布局，深耕细作走到了今天。

我们也看到中融信托在信托行业通道业务急剧萎缩，跨界牌照红利不在的时候，在很短时间内转型到财富管理和资产管理的业务，构建出类似于适应性的组织，取得了很大的成功。我们刚才看到像兴业银行、中国平安更多是采用多元战略组合也取得了很大的成功。

应该说战略调色板并不是一个新鲜的事物，中国企业在过去十几年，改革开放以后，基本上在市场不确定、行业可塑性极高情况下，也都取得了不错的经营结果。只不过在“十三五”的时候，更多金融机构需要借鉴这个工具。

我们调整了战略思维之后，也需要在能力上有所改变和加强。尤其是在“十三五”高度不确定的环境下，对企业的适应能力、行业塑造以及多元管理等能力提出了新的或更高的要求。如下图所示，未来企业在动荡的环境内应围绕试错优势等五大方面建立适应能力。