面向消费者的几类商业模式探寻

编者按：本文的作者是科技博客VC RAMBLINGS的主笔David.R.Goldberg。

尽管我们在 Corigin Ventures讨论的创业公司大多是面向客户的，它们的形态和规模却各不相同。近来我们有围绕各种商业模式的讨论——某种模式的吸引力在哪里，哪类公司最适合哪种模式，技术在其中发挥的作用等。它们中有些模式是传统的，甚至出现在互联网诞生之前，而有些是随着新技术的发明最近才出现的。有些模式有自己的名字，有些则被归为一类（Uber for X, Netflix for Y等）。这些新的模式有时可以改变我们的购买方式和行为方式（比如协同消费），又或者只是昙花一现（比如每日特价、限时闪购）。

本文将谈到一些在市场上势头正劲的模式，包括它们的收益和风险，以及技术在其中所发挥的作用，还会发表我们对某些公司做法是否正确的看法。 

DTC（直接面向消费者的营销）的形态有细微差别，但通常指仅在网络销售的实物品牌。大部分时候被用于“垂直一体化公司”，即公司的每一步都依靠零售价值链——制造、品牌营销和分销。 

领头羊：Warby Parker 

其他例子：Bonobos, Harry's, Everlane, Aloha, Frank &Oak, Parachute, Figs

此类模式的吸引力： 

1、用技术取代中间商（批发商、实体店），使得边际利润大大增加，价廉物美的商品令供应商和消费者受益。 

2、通过取代零售商，一个品牌可以完全拥有它的客户体验。我们所熟知的“Warby Parkerfor X”，是一家成立于2010年的DTC眼镜公司所采取的模式。该公司成立后融资超过2亿美元，最近一轮融资将它推向业内独角兽的地位（价值超过10亿美元）。单位经济对DTC来说不是大问题。对于此类模式一家公司真正要考虑的问题是“人们会在网上买这个吗？”（卖眼镜的Warby可以响亮地回答：会！）。有趣的是，这股风潮席卷业内的速度远超过我的想象，甚至在实体店摸下商品都能产生真实的收益。我很高兴时尚公司做到了这一点。Casper床垫的成功让我激动又佩服，人们不必再在信任问题上犹疑。

很多成功的公司都有解决潜在信任问题的策略。有的保留了传统实体店的触点，无论是一个完整的零售店还是作为用户体验或品牌的延伸（如互联网男装品牌Bonobo的线下导购店）。大多数商家提供免费的配送退货服务和多样化的选择(如Warby眼镜的“在家试戴”服务)。 

技术的作用：数据、库存管理、物流、市场营销 

投资者观点：就商业模式而言，我十分看好DTC和垂直整合零售，并认为大多行业会至少有一个占主导地位的、仅限在线销售的（至少在开始阶段）公司。难说会是哪一家，因为这不那么依赖技术，而更多地依靠品牌营销和执行。深度占领市场的专业知识在此起着关键的作用。 

所谓捆绑库存，大致就是一家公司从不同的供应商那儿拿到很低折扣的库存，以订购的方式将其打包配送至终端消费者那儿。 

领头羊：ClassPass 

其他例子：Vive (美发服务)、 Cups (咖啡服务)

此类模式的吸引力： 

1、经常费用低至近乎没有

2、让利给终端消费者能降低获取用户的成本

3、规模化经营

于我，“捆绑库存”是每日特惠的演变，利用清仓和折扣来增加商业利润，同时开发客户。但是，许多公司很快意识到他们因这些打折活动损失了不少钱，也没能和他们期望中的顾客对话。其中大部分顾客是“团购狂热者”（不知道这个术语有没有被使用过，如果不恰当我很抱歉），他们只会在打折的地方花钱。 

某种程度上，这种新模式最早是由ClassPass启用。它的“99美元包月健身”产品专门针对“团购狂热者”，即那些想花低价买好货的人。ClassPass上很多课程对一般的散客学员的收费是每节课超过30美元。虽然上同一节课有次数限制，课程的总次数是没有限制的。 

理论上，这种模式对各方都好。顾客受益的同时可以发现新的产品和服务。供应商在淡季获得更多利润，也能通过简单的渠道获得新客户。中间商以此扩大规模。 

很容易理解为什么许多投资人都热衷于这种商业模式，最近此类模式还应用在其他垂直领域里，包括做美发生意的Vive和做咖啡生意的Cups。我们在Corigin Venture投资了ClassPass。虽然它收购了fitmob，而且行情看好，但这种模式不是没有风险的。最突出的是这种薄弱的关系可以在公司和它的个体供应商之间发展（比如ClassPass）。有可能它们彼此有合作，但在很多方面是直接的竞争关系。尽管很多顾客可能增加他们在ClassPass全额付款的课程，有些人（如我）可能不会。月初，纽约时报的一篇文章讨论了其中一些细节。这可能是ClassPass的关键，其他跟随者模仿它利用技术建立一个更加复杂的价格体系。这对健身房和公司都有利（想想收益分析和动态价格）。另一种风险是对单位经济缺乏控制，因为公司要付给供应商每节课的钱，尽管有折扣。因此，过度使用可能导致客户不盈利，使用不足又会引起客户不满。据我所知，初创公司的数据表示目前能出头的不多，还有足够的空间获得可观的利润，但有些方面我们还在密切观察中。 

技术的作用：用户数据、物流、价格 

投资者观点：我们投资了ClassPass/fitmob，显然我们是喜欢这种模式的。尽管风险必然存在，如果这种模式成功，公司会以极大的规模在大型传统行业里运作。我们会继续深入挖掘这种模式，探索其他垂直领域。  

“1099经济”，如果你对这个术语不太熟悉，你可能生活在史前。公司利用这种模式，在技术层面上（通常是一个提供按需服务的App）将用户基础和提供服务的自由职业者连接起来。 

领头羊：Uber 

其他例子：Lyft, Zeel, Pager, Postmates, Stylisted, WunWun, Shyp, Washio, Luxe, Eaze

现在可以说是“Uber for 一切”的时代。就在上周，Geoffrey Fowler在华尔街日报上谈到了特约经济，许多垂直领域的公司如驾驶、外卖、配送、停车、美发、按摩、清洁、甚至大麻都在往Uber模式上靠。在AngelList上快速筛选，用“Uber for X”作为描述的公司有588家。 

此类模式的吸引力：

1、低库存成本

2、平台的黏性

3、公司直接拥有客户，可以挖掘数据或开发价值提升销售的机会（以100%的边际利润）

和“捆绑库存”一样，理论上这种模式（如果以正确的方式进行）可以达到各方面共赢的效果。自由职业者可以支撑自己的生意、灵活地安排工作，客户可以享受优惠的价格和高度的便利，中间商获得用户留存。通过打造更便捷的用户体验，许多公司吸引了新用户、提高了重复用户比例，成功地壮大了各自的市场。这里有两种手段： 

商品化——客户只和公司打交道，由公司（通常根据物流）来挑选提供服务的人工。这样能保证一致的价格和体验，但客户的选择少了。 

市场化——客户可以浏览、选择服务提供者，由这些人制定价格。但价格和体验不能完全保证。 

法律问题先放一边，手段是否有效果取决于行业种类。一般来说，在按需服务很重要、物流可以被优化的情况下，商品化模式是最好的。相反，如果时间不是问题的话，选择的多样化就是王牌。Uber是商品化最好的例子。你不用在意谁是驾驶员，你也不用看他们之前的工作。只需要他们信誉有保障，而且在来接你的最佳位置上。我们见过很多采用这种模式的公司，他们通过简单的特征比如优先或屏蔽个体提供商，尽可能地降低选择不足的可能性。但有时候选择是关键的。我们最近的投资之一Stylisted，采用了市场化的手段，请自由职业者提供上门美发服务。我们调查了采用商品化手段的竞争对手，认为用户很有必要看评论，看这些达人的作品集，选择他们觉得舒服的人。另外，由于他们着重于一些特殊节日（婚礼、慈善活动）服务经常需要提前预定。 

技术的作用：便利的用户体验、物流、数据、市场营销 

投资者观点：我们一开始对此很看好，领投了Zeel的种子轮融资，并参与了Stylisted的融资。我们也投资了SherpaShare，一家为自由职业者提供管理、分析层面服务的公司。当市场开始饱和，客户对这类模式越来越适应，机会也越来越多。目前有太多垂直领域还是一片空白，总会有人脱颖而出。通常，我们的投资决定受团队影响很大。

这份名单显然不够详尽。在今后的报道中，我会分析一些其他模式，包括福袋、直销以及协同消费。 

最重要的是，我想得到你们的反馈。你们觉得下一轮新模式会是什么呢？