服装零售商教会消费者一件美事，却亲手毁了自己

传统零售在挣扎。

上个月，包括Gap、Macy（梅西百货）、Nordstrom（诺德斯特龙）在内的美国零售巨头都公布了营收下滑的境遇。

而事态至此一大原因便是商家培养了用户“打折才买”的习惯。

Macy为其销售额锐减找了很多原因，比如天气反常、旅行交通不利导致客流量减少。这的确是对的，但当你走到它纽约先驱广场的旗舰店时会发现，这家公司正陷入更严重的恶性循环中。

店铺看起来很混乱，一点都不像它原有的奢侈购物体验，会让那些本想大把花钱购买Gucci包的顾客无所适从。

你会发现所有东西都在打折促销，让顾客条件反射地将眼球汇聚于此，要说最显眼的当属“Last Act”清仓活动（没错美国也这么玩）。公司因顾客流失而进行杂乱无序的打折，但这只会损失更多的顾客。

J.Crew算是还在努力保持其在顾客心中形象的公司，且一直在竭力思考如何让消费者愿意为溢价付钱。不过质量问题和设计对不起消费者也曾重伤过这家公司。清理了那些冗余的库存后也许能腾出新的空间，J.Crew打算靠前Madewell设计师在今年秋季推出新款。

但在清理库存的过程中，J.Crew已经为消费者留下了靠折扣吸引人的印象，重新设计就能重回高溢价么？

Banana Republic（Gap旗下中高端品牌）在这方面更有经验。Gap集团的CEO Art Peck曾经解释，对服装零售而言戒掉打折是多么难的一件事：

当你开始收紧促销时，简直是在和消费者玩斗鸡博弈（注：指狭路相逢双方互相退让才能获取最优解）……过了这一季我们真的玩不起了，坦白地讲，我们已经看到了更多方面的负面影响。

换句话说，Banana很难拿出什么比促销更有效的手段。

促销逐渐培养了消费者期望获得6-7折的消费习惯，而降低这种期望的最佳途径便是制造出巨大潮流促使其买单，然后不断地培育其像快时尚消费一样为此花钱。

瑞惠证券董事总经理Betty Chen如此支招。

但问题的根源是这些公司的运营方式，与Zara为首的快时尚品牌截然不同，后者的供应链允许其对消费者喜好做出快速判断，并进行柔性生产。

ZARA 底下有 200 个设计师，这些设计师每年会在全世界各地飞、抄设计。完成设计后马上交托给工艺生产方小批量生产，空运到店面销售再看市场反应。ZARA 终端门店里都有 PAD 做销售统计，店长会对根据当地销售市场做初步预判，然后把数据汇总到总部后调货，每周两次。利用小批量和快速反应链做到了 15 天内从设计到出货的速度。

而传统零售商很难做到这种模式。折扣上瘾已经成为Nordstrom最棘手的事，它已经强行促销了一段时间，但即使如此也没能很好的刺激销售、摆脱库存困扰。

高级定制、传统零售与快时尚相比，优势在于体验和质量更好。可一旦开始大举促销时便开始削弱品牌价值，杂乱的环境也进而把良好体验丢掉，Nordstrom的联系总裁Erik Nordstrom也认同这一问题。

事实上淘宝早期的崛起于市场冗余库存过多有很大关系，而这非常适合在电商渠道大幅降价来消化掉。零售店应该保持自己固有的优势，而不是和电商拼价格。

国内有不少在做 B2B 布料生意的初创公司，包括“链尚网”、 “搜布”、“优料宝”、“百布”、“搜芽” 等，它们试图从提升服装供应链效率来解决服装企业库存问题，从而更快地做出生产反应。总而言之，传统服装零售商也许该把Zara当做老师去学习了。