重温当年寒冬中红杉会议PPT：《安息吧，黄金时代》
冬天总会过去，冬天总会再来。
资本是有周期的，寒冬不会只经历一次。距离这一次最近的资本大寒冬，是2008年全球金融危机。那时，红杉资本召集创业者开了一个紧急内部会议，教创业者理解这个寒冬，并学会如何在这个寒冬中存活下来。后来，这次会议的PPT《安息吧，黄金时代》（R.I.P The Good Times）外泄，在创投圈里疯传。
如今，同样处于寒冬的风投圈，相比随意的猜测、评论，或许更值得做的是回望上一个周期的始末缘由。是时候重温一下这个经典PPT了。
PPT分为三部分，分别是:
资本市场：我们是如何走到这一步的？Wall Street: How did we get here?
主流市场： 我们如今身在何方？Main Street: Where are we now？
创投市场：我们将何去何从？Your Street: Where do we go from here?
资本市场：我们是如何走到这一步的？
在PPT的第一部分，红杉首先科普了一下：2008年同样不是资本经历的首个寒冬，在20世纪七八十年代，同样经历了一个资本的“熊市”，而市场的周期往往是漫长的。
接下来，红杉资本解释了该次金融危机的成因：实质是次贷危机。房地产泡沫、资金杠杆过高、金融衍生品不断增加、资产价格下跌、举债成本上升、居民家庭无力还债、加上监管的缺失……最后泡沫破灭，危机来临，这一系列的事件把我们带到了2008年的次贷危机。
随之而来的是，CPI增速下行、举债成本的上升和流动资金的紧缺，红杉这些指标来衡量资本寒冬已至。
主流市场： 我们如今身在何方？
而在第二部分，则浓墨重彩地描述了整个经济大环境，告诉创业者，当时的情况有多糟。
当时，美国的消费占GDP的比重达到空前的73%，国民房产拥有率接近70%，远远偏离长期平均水平64%-65%，而且这个数字已经开始下跌。同时，储蓄利率下降至历史最低点、房产杠杆率上升至最高点。
泡沫有多大，也就意味着，破裂之后摔得多痛。
红杉认为，当时正处于大萧条的来临的边缘。
2008年第二季度，广告市场达到了负增长，包括电视、广播在内的每个细分市场也面临增长的低谷；零售和电子商务行业增长率也达到了2006年3季度以来的最低值；移动端的情况也不例外。
这些都在说明，经济不行了。
而科技的消费增长，跟经济大环境有着密切关系。
创投市场：我们将何去何从？
第三部分开篇，则告诉创业者，这次经济危机对风投圈而言，意味着：融资环境已经变了。
虽然潮起潮落实属平常，但此次寒冬非比寻常。
PPT引用了《财富》杂志的一篇文章“风投公司做好了应对资本寒冬的准备”，警告投资者：“随着金融危机到来，投资大佬会远离风投圈。”
“如果你是一位风险投资人，在寻找一名合伙人，不要找我。不要试图给我推销新的基金，找别人吧，祝你好运。”
“如果你是一家风投机构，正在寻找第二轮或三轮幕资，劝你别做梦了。”
“这往往是从私募基金开始的，在那里资金需求得不到满足。然后就是风投圈了。”
“如果你是一家没有充裕现金流的创业公司，你目前的处境必定很艰难。如果你连自己的商业模式都还没有找到，那你就有麻烦了。”
“很难再有另一轮融资了。你不可能死而复生。”
创业者必须正视这些现实：B轮和C轮的融资额会降低、获取客户会变得更慢、必须削减成本、要有充裕的现金流。
同时，创业者也面临的挑战也越来越大、日益增加。包括：收购交易量下降、估值会降低、卖家更偏好已经盈利的公司、IPO数量会继续变少而且过程更漫长。
那么，创业者要如何生存下去？
扩大市场份额往往是个烧钱的过程，在一段是持有资金，另一端是扩大市场份额这个坐标轴中，资本寒冬之下，恐怕你要选择省钱的那段。
有了这个基本观念之后，先看看以下几点，你拥有的越多，活下去的可能性越大：
你的产品是必需品
已经成型的盈利模式
正确理解市场的发展空间
目标消费者有足够的购买力
了解自己也了解竞争对手
现金为王
盈利能力
接下来，先来回顾一下，你现在的运营情况：
工程方面，有没有减少更新产品所需要的员工人数？
产品方面，有哪些特性是必不可少的？
推广方面，有没去评估然后砍掉没用的部分？
销售和商务发展方面，有无让投资回报率提升？
渠道方面，完成订单的实际概率有多大？
财务方面，削减成本和裁员，哪些应付账款可以推迟？哪些部门是必要的？
最后，你该怎么做？
一位投资人的回答是这样的：
未雨绸缪，如果没有可用一年以上的资金储备，你就麻烦了。
如果你正在融资，尽快完成该轮融资，快把钱拿到手。
如果你没有一年以上的现金流，快拼了命去找被收购的机会。
估值方面，现实点吧，一定会降的，乖乖接受吧。
而红杉资本总结出来的解决方案是：
对目前的情况进行分析
快速适应
采用零基预算方法
削减成本
检视一下薪水情况
提高销售提成
维持收支平衡
让现金流越充裕越好
把每一分钱当做你的最后一分钱来用
然而，当时在红杉看来，上面提到的事情，没有一家企业做得足够。
在削减成本方面得有多果断，从百姓网创始人王建硕回忆2008年红杉那场会议的感受可以看出来：
对于还没有盈利，还在融资面临困难的创业公司来说，必须以最快的速度、最狠的方式裁员和减少花销。
他提到，红杉会议上的PPT中他最喜欢的一张图——Death Sprial （死亡螺旋）。死亡螺旋指一步一步地，在逼不得已的时候，才稍稍削减成本和裁员，这个过程就像一个缓慢的螺旋，它的尽头就是死亡。
正确的方法是跳水一样，果断把成本砍到极致，只保留让公司可以存活的员工数量，在此之后，进入缓慢而持续的恢复和增长。而那些下不了手的企业，在春天来临之前，就已经死掉了。
最后的忠告：要么现实点，要么卷铺盖。（GO REAL or Go HOME）
