聘Who？How to 聘？| 怪兽说
文：吴一明「奇点金融CEO」
编辑：VIKI
来源：怪兽学院之怪兽再出发—“人的艺术”主题分享 ( 本文根据课程内容整理而成，有删节 )
我自己创业三次，分别在不同的领域，第一次做清洁能源，第二次参与渡鸦，第三次做了奇点金融，在这个过程中学习了很多前辈们的管理经验。我自己非常推崇硅谷的用人方式，如果找到一个对的人，这件事情基本上算是结束了；但是如果找到一个错的人，这才是一切问题的开始。这里也会分享我对高管生命周期的管理，引入、融入、结束以及所有价值观问题的看法。我们需要了解自己究竟需要什么样的人。其实回想一下，你发现有些人不太需要管他，他所有的东西都做得非常好，你所有的经历都花在了那些不管是"小白兔"还是"野狗"身上
*怪兽学院之“人的艺术”课程现场照片
如何在公司规模较小时，吸引人才？
当公司在A轮期间吸纳一个总监，B轮期间吸纳一个VP，这都是门当户对的。
我要讲的是在不是门当户对的情况，当公司规模较小的时候，你怎么能吸引到这些人？
三次创业给我最大的体会是，“首先你要解决一个很挑战的问题，然后那些牛逼的人才能被你吸引，所谓的钱（投资）也是如此。”大家如果看过伊隆·马斯克的那本《在火星上退休》的话，其中有个片段很重要，Google的CEO拉里·佩奇对伊隆·马斯克说：“伊隆，你很聪明，你做了大家都不敢做的事，这些未知的领域显有竞争对手，二是所有优秀的人都会跟着你干，因为没有其他人敢干这件事情。”
特斯拉就是如此，无论做什么样的业务，你一定要思考三年五年之后，甚至十年之后你的整个业务的愿景是什么样的。你要把这个愿景清晰地勾勒出来，然后从今天把你的这条路铺过去。当你把愿景建立起来之后，去吸引这些高端人才其实就变得相对简单了。基于你勾勒出来的愿景，人才梯度会对应成相应的ABC类：A类人才是能够理解你的未来，无论他/她今天业务处于什么样的高度，但今天做的都是今天的业务，而你和他/她探讨的是这个行业三年五年后的发展走向，你能和他/她产生愿景的共鸣，这是你吸引他/她最有价值的点。而且你现在能够给到他/她的其实他/她都已经实现了，他/她缺的是一个能够击中他/她自己内心的愿景，他/她能和你一起畅想；B类人才更加看重薪酬和成长机会。
作为CEO，怎样比你的高管团队看地更远？我总结起来是这样的，任何方向，无论是VR、人工智能还是无人驾驶，未来都在向越来越人性化的方向回归。如果你能看到三年到五年后比较理想的状态，把愿景构建地越来越具体，再铺一条路过去，无论从VC到你的高管，你需要拥有最强的愿景构建能力。你构建愿景的能力永远要比你任何现有的业务看得更远，你搭建的愿景就能够承载更牛的人才，然后你的平台就能吸引进更多的同类人。这也是我怎么引入关键岗的方法，“看得更远”，这点非常重要。
胜任力模型的匹配
“胜任力模型不匹配”，他可能做销售，他可能做产品，他的场景跟你的不一样，他在你的场景下存活要犯很多的错。现在总结的经验，对于这种高管你怎么样找到一个正确的人，就是从0到1的探索，最好现有的团队往前探索一步，这样才能对真实的问题和挑战有非常明确的了解。有这个了解的基础上，当你再面对这个高管的时候你需要把你所有的挑战抛给他，让他现场给你解决方案，需要他现场即刻给出的方案在你看来能够解决你的问题；否则在他加入之后，都会掉到坑里面，然后爬得出来是他和你的幸运，爬不出来那就是公司一个坎儿。
美国EchoSign的CEO Jason M. Lemkin作为联合作者写了一本书《From Impossible To Inevitable: How Hyper-Growth Companies Create Predictable Revenue》，里面有11个问题问你的销售VP候选人，非常的直接和挑战。如下是这11个问题：
· 基于你现在对我们现状的了解，你判断我们现在需要多大规模的团队？
· 你销售的平均客单价是多大？客单价范围如何？
· 告诉我你曾经直接管理过的团队，以及你是如何搭建这个团队的？
· 你使用什么样的销售工具？哪些好用？哪些不怎么好用？
· 哪些人会跟随你一起加入我们的销售团队？介绍一下他们各自的情况和背景，如果名字不方便说的话。
· 销售和客户成功应该如何打配合？
· 说说那些你曾经失手给竞争对手的客单。你觉得在咱们的领域内赢取竞争对手的关键在哪儿？
· 你如何处理市场上的恐惧、不确定和怀疑态度？
· 在你的销售场景里，你需要和销售工程师以及销售支持打配合吗？如果需要的话，那么在预算有限的情况下，销售工程师和销售支持应该扮演什么样的？
· 你加入之后120天的时间点，我们的收入大概会达到什么样的水平？
· 在我们这个阶段，销售和市场应该如何打配合？
一共11个问题，特别直接。如果他在面试中能直面回答好这些问题，他才能在入职之后很好地解决这些问题。如果面试中解决不了，来了之后很大的可能性也不行。这是关于胜任力模型的匹配。对于任何一个部门的leader都是这样，你一定要把自己的挑战摸清楚，如果你担心他见到你的挑战被吓跑，那么他很可能本身就不合适；如果他对这些挑战有很明确的答案，他合适的几率会非常大。
我们会经常犯一个错误"找赛车选手给你造跑车"，一个人在大公司里面是开赛车的选手，然后你让他来给你造跑车，这两者是完全不一样的题目。他来了之后可能根本解决不了问题。
所以我现在找到了一个答案，这个实现起来相对来说可能会比较难。这是跟硅谷公司Wish的CTO Dan学的，他们找人有一个标准。就是你在另外一个公司里面已经把我们接下来要做的事情做过一遍，比如说从A轮做销售一直到C轮，我就在一个特别厉害的公司找到A轮进去，C轮出来的人。把这个人挖过来，然后让他重新干一遍，这种成功几率特别大。
如果他自己的落地生根能力强，他自己成长快，是会让你跑更远；如果不行到这个阶段你可能会面临不得已得向上搭人。他举了很多的例子包括：他和供应商打交道、他的客服leader的例子，是从完全同样的平行空间里面平移过来的。
其实我们很多年轻的CEO愿意交学费，但是不知道学费交到哪里去了。
所以我认为人的问题回归到第一步，你理解什么是正确的胜任力模型？你理解什么是正确的价值观？第三是对这个事情认可，他有很强的驱动力，而且是正确阶段的人。
价值观这件事情特别特别重要
对于能不能把业务做成，跟着公司走很远，价值观的力量往往比业务能力更重要。团队初期味道最对的这一批人，他们共同存在的特质加上你创始人团队的偏好，会把这些价值观沉淀成几个词。然后你会做成一个尺子对比你的高管。我就讲这里面关于奇点金融高管的价值观，我还在不断的沉淀，拿三个出来跟大家分享一下，每一个背后都是"坑"。
第一点，"相信"。其实你会发现某些高管从内心里面可能想创业，可能想跟你一起走一段，也可能希望更多的挑战。一个好的高管是你们俩对愿景是高度共鸣的，如果全是听你的，他没有办法和你共同畅想这个愿景，那他对这个愿景产生的共鸣不够，是不够相信的表现。当一个人打心底相信这件事情能够做成，你们才有可能走得很远。
第二点，搭建团队，驱动团队。搭建业务团队是高管的事情，不是CEO也不是HR的事情。驱动业务的团队，发动机在业务leader这里，这两点非常重要。我们对领导力的定义是这样的："领导力就是在你还一无所有，只有愿景的时候，对关键人物的感召力，让他们加入你和你一起打拼！"这点价值观就向我们的高管团队传递一个思想，搭建团队，驱动团队，就是你领导力的表现。你招不来人是你格局不够，而不是因为公司盘子小。
第三点，管理团队很多时候会抱怨公司很多问题，一个公司一定要承载正能量，千万不能传递负能量。所以咱们第三个管理层的价值观是“所有的问题都是管理者的问题”，公司出现的一切问题都是你们（管理者）的问题，你们得扛住。这些价值观的宣导，背后代表的是我们公司每个阶段所经历的过程中，我们期待给我们的管理层传递什么样的思想。要把自身所有的压力都暴露给他们。天使轮的时候，我会觉得联合创始人团队是这家公司草棚的一个屋顶，下雨的时候得挡住风雨，现在我们改变了这个观点，需要让高管和你一起共同承担痛苦，这才是共同成长的过程。
当生命周期结束的时怎样处理最合理？
最后讲高管团队的更替，更替就是从我自己的角度来说，我希望每个高管都能够站在公司的角度，有心胸能够敞开容纳更牛的人跟着公司一块儿成长。我也会跟他说很多的例子，但是并不是每一个人都能够接受这些，并不是每个人都能够站在更长的时间维度来理解这些，他会选择离开。打个比方:"运一车煤，当你开车振得很厉害的时候，最上面的煤会被振走。"我将这个现象解释为公司员工的自然更替和你高管的自然更替。当CEO对这块的业务要求很高不断地去施压的时候，经不起挑战的人很可能会自然脱落。
「怪兽互动环节」
提问：关于员工的价值观和高管的价值观，是否可以展开说一下。
吴一明：“第一点是专业。价值观可以看作是CEO给团队下的药方，缺什么补什么，补完了就换。原来不专业，所以现在专业；第二个是韧性，就是说你所有的困难都可以化解，遇到任何事情你都能顶上，我们发挥业务的探索性比较强，需要很能抗压；第三点就是拥抱变化，因为公司老变，大家就得拥抱变化；第四就是相互信任，这个和刘之说的很像，有什么问题拿到台面上说，不要背后说。比方说你跟我说某个人的坏话，我说赶紧把他拉过来当面交流，要相互信任；最后是自驱动，我没时间管你，你得自己驱动自己。
然后高管层我前面讲了三个，其实不止这些，还有大局观和股东心态等等。你需要站在公司的角度考虑问题，而不仅仅是关注你眼前的一亩三分地，价值观是你的行为指导规范。”
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