为什么发布会越来越重要——这其实是一个管理的问题

本文出自微信公众号伯凡时间（bofanstime），伯凡时间是商业评论家、冬吴相对论灵魂人物吴伯凡的官方微信号，内容涵盖商业、哲学与人文。

天才难以规模复制，灵感无法批量生产，没什么比“创新可以被管理”更能让企业家兴奋的了。

不知道大家发现了没有，现在的电子产品，如果没有发布会加持，广告打得再厉害也得不到多少关注度了。你可能觉得发布会有什么呀，不就是一堆精美的海报和PPT，就连辣条公司也能模仿得像模像样？

还真不是这么简单。比如国内的一些以情怀出名的手机，产品发布跳票都已经成为习惯。苹果公司一般每年有春季和秋季两场发布会，最近五年最新的iPhone都在秋季发布会上发布。

能如期举行发布会的，其实都是那些内部管理非常成熟的企业。因为这里面牵涉到一个很神奇的话题：创新管理。如果对“创新”不能管理，你的技术研究、新产品开发就是一个未知数，新产品的发布会日期怎么可能定得下来呢？

所以，表面上看，发布会就是定个日子通知一下大家有个新产品要上了。但是实际上，它背后体现的是企业的管理能力的高下。创新这事儿能被“管”吗？我们今天就来讲讲“创新”到底能不能被管理起来。

1、

不用往前回望太久，就在30年前，“创新能不能被管理”还根本不算是一个问题。在1990年之前，不管是没有商业目的的科研机构，还是企业内部的产品研发部门，都把创新看作是一门“艺术”，没人相信创新能被管理。

虽然没有一家公司或机构对自己的创新效率感到满意，却苦于无从改进，而不得不承认，创新只是偶然的天才与灵感的结合，或某个时间里可遇不可求的幸运。于是心甘情愿把创新当作是一种凝集着大量资本血汗的豪赌。甚至当时的人们，还把提高创新效率的希望寄托在揭开人类智慧之谜上。

对那些依赖政府支持和社会捐款的科研组织来说，“豪赌”一下最差的结果也只是“浪费了纳税人的钱”。但是，对那些有盈利要求的公司而言，创新效率底下，却可能是致命的。这绝不是吓唬人，想想吧，直到今天，还有人喜欢把大型企业在创新和研发上的投入，称为“自杀性投资”。

2、

上世纪90年代初的IBM就曾经面临了这种危险。IBM一直都是人类智慧和未来科技的希望。它拥有世界上规模最大、花费也最大的研究实验室，其中的研究员包括多名诺贝尔奖获得者。

毫不夸张的说，如果没有IBM的研究实验室，穿孔卡、美国社会保障制度、硬盘、SABRE全球旅行预订系统、条形码、人类第一次登月——阿波罗计划里的计算机、电脑主机、信用卡磁条、个人电脑、LASIK激光眼科手术工具、软盘、WiFi等，这些今天我们熟悉的东西可能需要延迟很多年才会得以诞生。

但是在上世纪90年代初期，IBM却差点被自己引以为豪的“创新力”拖入深渊。与当时的竞争对手相比，IBM的研发费用比业界最佳水平高出两倍，相应的，在开发费用浪费方面（投入的研发成本没有得到任何研发成果），IBM高达25%，而业界最佳水平只有3.3%。

“创新”效率的低下，把大象一样的IBM拖成了一个行动迟缓的病人。1986年到1993年短短7年间，IBM的股票价值减少750亿美元。1993年，《电脑大战》的作者评论道：“自从1980年以来，IBM就是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者。” 比尔盖茨甚至在一个不设防的时刻预言:“IBM将在几年之内倒闭”。

3、

IBM当然没有如比尔盖茨所预言的那样在几年内倒闭——姑且认为盖茨当时的预言只是出于一种忧心忡忡——我们都知道，IBM后来被一个叫郭士纳的人给救了。这段历史在郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》一书中有详细的记述。

我们今天所说的关于IBM在创新效率上的改变，要从遥远的日本开始讲起。上世纪60年代后期，日本公司开始普遍实行一种叫做JIT的生产程序。什么叫JIT？就是Just In Time的简称。中文常常翻译为“准时制生产方式”，或者“无库存生产方式”。JIT生产方式的一个基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。

在JIT生产方式出现之前，世界上几乎所有的汽车生产企业都以美国福特汽车公司的“流水线生产”为榜样。这种模式能够产生“规模效应”，降低产品的单位成本。但是缺点也一样明显：一旦开机，就会大量生产，给后期的质检、物流以及库存带来麻烦、增加压力，还常常造成浪费。

“浪费”是精明的日本商人无法容忍的。于是，在意识到“流水线”模式的弊端后，汽车领域野心勃勃的丰田公司，结合批量生产和单件生产的优点，终于创造了采用多品种、少批量、短周期的JIT生产方式。

简单总结一下，就是“流水线”模式侧重降低单件成本，JIT模式则以“零库存”、“计划生产”为核心目标，不再管单件成本是不是最低，而把企业最终利润当作唯一指标。

总之，借着JIT的光，“抠门”、“势利”的日本企业在国际贸易中开始大显身手。日本汽车在世界舞台上，不仅渐渐要站稳脚跟了，而且看起来马上就要跟自己的老前辈福特公司干上一仗了。

4、

美国人当然坐不住了。最坐不住的是美国的军事部门。只是把老牌汽车品牌福特揍倒在地还不是特别可怕，如果JIT能够在普通的生产流程上获得巨大成功，那么如果应用在军备领域呢？

美国人急切需要建立起另外一种“更有效”的管理机制。1988年，美国国防工程研究所（the Institute for Defense Analysis）首次提出了“并行工程”。英文全称是concurrent engineering，通常被简称为CE。

提出CE概念的初衷，就是为了改进国防武器和军用产品的生产周期。我们前面提到过，上世纪90年代之前，不管是科研机构还是企业，对研发创新的效率都没有很好的办法，创新浪费几乎被认为是一种必需的浪费。

CE就是在这种背景下提出的。简单的说，CE就是一种要求开发人员和生产人员协同工作的机制。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。而不再像从前一样，只是天马行空的驰骋在想象力的海洋。

另一边，生产领域的有关人员也必须从一开始就对新产品需求的要求和信息有较为清晰的描述，并把所需要求提供给设计人员。以保证设计质量和设计效果。

5、

CE的出现没有抵挡住丰田把福特干趴下，直到今天，底特律的一举一动还不得不时刻考虑大洋彼岸的反应。但是CE挽救了IBM。

我们前面说了，IBM当时一大困境是创新效率低下吗？而现在，CE在解决创新效率问题上的作用已经隐隐显现，不过，虽然CE对产品开发效率有所提高，但是它主要的目的以缩短生产周期为目的而设计的。

CE在军用品生产领域的成功，使得它很快被扩展到了民用品生产领域。在之后的5到10年中，更多人和机构加入了解决产品研发效率的行列。比如哈佛大学的斯迪福·维尔瓦特（Steve Wheelwright）、吉姆·克拉科（Kim Clark）、波士顿大学的斯迪福·罗森萨尔（ Steve Rosenthal）等学者，以及产品开发及管理协会（PDMA）这样的行业协会。人们开始渐渐意识到，创新的效率，是可以被“优化”的。

IBM最终采用的，是结合了各种研究之长后，被融会贯通为IPD的一种流程，英文全称是Integrated Product Development，中文被翻译成“集成产品开发”。这个名词对于在研发上有较大投入的企业，绝对不陌生。因为在帮助IBM起死回生之后，这种机制已经成为IBM的一项管理咨询产品，被广泛的在世界范围内推销。

6、

关于IBM，结局我们都知道：经过3年不断的推动，IBM的运营指标逐渐恢复了正常。新产品的上市周期普遍比原来提高了3-4倍，最重要的是，IBM在研发浪费上从原来的25%降到了6%。

但是这个起死回生的故事，带来的是另外一种重要的启示，那就是：原来创新也是可以被管理的。提高创新效率的手段，终于不再停留在改善工作环境、提供完备的设施后台，以及使劲的扔钱上（尽管这些到今天仍然被认为是必须的）。

今天，世界500强中有近80%的公司都对自己的创新和研发推行着类似于IPD管理。虽然如开头提到的，还是有人喜欢把企业在研发上的投入称为自杀性投资，而且，相比于其他管理机制，对创新效率的管理，总是显得不那么有立竿见影。

天才的出现总是偶然的，灵感的迸发也总是难以捉摸的，而对新技术的追求和对未来探索的兴趣，不仅仅是企业用来盈利的赌注，也是人类进化和进步的本能。从这个意义上说，再也没有什么比意识到“创新可以被管理”更值得让人类兴奋的了。