细数目标管理的那些坑，怎样才能不踩？
本文作者，人才易（微信公众号：人才易）。人才易(www.rencaiyi.com)致力于通过系统和数据驱动企业人才管理，打造企业级目标&OKR绩效管理的SaaS云平台，系统主要功能包括目标管理、绩效反馈、团队管理、统计分析等多个功能，帮助企业内部对齐上下级目标，建立沟通渠道，提升管理效率。
1954年，管理学大师德鲁克在其著名的著作《管理的实践》中，第一次提出了目标管理和自我控制的概念，后来被定义为目标管理法(MBO:Management by Objects)。德鲁克认为，企业绩效要求的是企业每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，企业上下员工必须明确个人工作与企业整体目标的关系，才不至于使企业的方向偏离正常轨道。
目标管理提出之后，迅速被一些大公司接受并实践，半个多世纪以来，基于目标管理，发展出了SMART目标设定原则，KPI、KPA、OKR等目标管理的方法。
然而，目标管理在实际执行时却存在很多问题，面临着诸多的不确定性，导致交付结果和预期有较大的偏差，尤其在一些大型组织中，以KPI为主的目标管理和绩效考核方式在经历了多层级目标分解，以年为周期的时间跨度后，各个职位的员工只是专注于自己眼前的工作，而并不明白工作的具体意义和对企业整体的影响，导致员工能动性差、工作效率低，工作方向不明确，目标完成的结果不可控。
目标管理容易掉入哪些“坑”呢？
“坑”1：过分强调短期目标，而忽视短期目标和长期目标之间的关系。长期目标一般比较抽象，往往是企业的战略和愿景，而短期目标则相对具体，易于拆解，且容易迅速见效。在实际执行中，团队容易强调短期目标的实现而忽视长期目标，以至于采取一些极端的手段获得短期利益却有损长期利益。
“坑”2：为了拆解而拆解。中层管理者在分解上级目标时，有时是为了分解而分解，所设定的量化数据并不具备逻辑的合理性，在向下级团队传达时，也只是指派任务的形式，下属被动执行。这样容易导致由于目标拆分不合理，下级对目标的理解不到位而形成的执行路径偏离企业目标。
“坑”3：绩效考核完全依据目标指标的完成结果，而不注重过程数据。一个典型的例子，某公司的目标是在下半年要完成2000万的销售额， 结果将这个目标完全抛给了销售部门，销售部门的经理将这些目标做了简单的分解，又拆解给了全部的销售团队，如每个团队承担400万的销售额，以此类推，销售个人又承担一定的“指标”，到最终的绩效考核时候，则是完全依据销售额的完成情况。这个过程中，既没有目标拆解的逻辑，又没有促成销售完成的过程策略，这样极容易导致不公平的考评和难以复盘的过程管理，影响员工士气和经验学习。
“坑”4：缺乏过程沟通，执行过程没有建立沟通渠道去确保预期和实际效果的一致性。当建立某种目标拆解流程和考评机制后，容易形成较为僵化的执行流程。中层管理者承接高层管理的某个目标，基层员工又执行中层的某个目标，执行过程没有沟通机制，只是简单的任务执行，只有当这个目标周期结束后，才知道目标完成的情况。事实上，目标执行过程中要面临着很多的不确定性，需要随时调整和纠偏，如果没有定期沟通，则容易一条道走到黑，造成资源浪费。
成熟的目标管理长什么样？
(1) 目标对齐且透明。即任何一个个人目标都可以对齐到相应的组织目标和公司目标上，且支持同一大目标的子目标之间是相互联系的而非孤立存在。企业应该有具体的工具，可以可视化地看到目标之间的对齐关系。
(2) 有相应的支撑策略。如何达成目标，是应该有预先的策略的，即要通过怎样的方式去完成目标，也即关键结果。在此，我们推荐OKR的管理方式，OKR自1999年在Google实行并大获成功后，风靡硅谷并在全世界范围内推广，众多企业实践并取得效果。（了解OKR更多知识，推荐大家关注人才易公众号，下载《OKR最佳实践手册》）。
(3) 目标和策略可同时兼顾短期利益和长期利益。目标执行要平衡短期利益和长期利益，不利于长期利益或企业价值观的目标或策略应该停止执行。
(4) 自下而上的沟通是自由的且被支持的。上级能够随时听取下级的声音并调整自己的策略，上下级对目标的达成应该是共同接受的。
如何做好目标管理？
导致目标管理不成功的原因有很多，可能是企业战略不清晰，或者管理层能力不足，也可能是员工缺乏责任心，但无论哪种原因，都可以归因为人的因素，目标管理需要管理层尤其是中层管理者起到很好的呈上启下的引导作用， 德鲁克认为，管理者应该承担的五项责任分别是：确定目标、组织团队、激励团队、测量成果和培养人。如何培养管理者这五项能力呢？
一个优秀的管理者在带领团队进行目标管理时，我们建议采用OKR的目标管理方式，应该采取以下5个步骤：
Step1：设立团队愿景
优秀的管理者会给团队制定长远的规划，然后让团队决定如何实现这一目标。如何为团队树立长远目标呢？方法就是要先认真思考自己和自己的团队最终应该有怎样的成果。要设立能让团队和整个公司不断进步的目标，而不是为了设立目标而随意制定计划，建议采用OKR设计团队愿景和目标。
需要思考的问题：
公司的战略规划是什么？如何让自己的团队为此努力，帮助公司实现计划？
对我的团队来说，下一年度所会面对的最大的机遇是什么？
为了实现长远目标，我们目前最大的不足有哪些？
Step2：注重团队培养
好的管理者会为团队设立长期OKR并制定实现OKR所需要的具体计划。除了分配OKR以外，管理者还应该把团队发展作为自己的目标之一。
需要思考的问题：
我当前的团队有哪些绝对优势？
为实现团队整体目标，每位成员应该有怎样的技能？
为了让团队工作更高效，我们需要怎样的技能？
Step3：提升员工积极性
工作动力是职场绩效的有力推动因素。我们相信50%－60%的关键成果都源于员工本身对工作的热爱。只有当OKR做到了“仰望星空、脚踏实地”时，员工才会更积极，因为每个人会因此看到自己对于公司的价值。
需要思考的问题：
如何让每一个人都能把工作当成自己的事？大家是否都拥有自己的工作目标？
我是否给予了团队每位成员足够的权力，保证他们能够实现具有挑战性的目标？
如何创造敢于冒险的工作氛围？
Step4：从团队内部寻求帮助
成为好的指导者需要整个团队的共同努力。其中最有效的一个方法便是团队成员定期沟通各自的OKR。
需要思考的问题：
我们是否在向着正确的方向努力？
我和团队中的其他成员如何帮助我实现目标？
你的各事项的优先级和关键成果是否发生了变化？
Step5： 定期复盘
设立OKR并不难，难的是如何设定高质量的OKR。好的指导者会不断与自己的团队共同改进目标，反思也绝对是个必不可少的环节。
需要思考的问题：
我完成了哪些目标？
我如何实现的这些目标？
如果要重新为我所完成的任务制定目标，我会做出哪些修改？
以上是我们对目标管理者的引导建议。目标管理是一项复杂的系统工程，我们会持续推出更多干货与大家探讨，同时欢迎感兴趣的同学与我们共同讨论。
