谈谈团队的接力棒精神和PK文化
编者按：本文来自微信公众号”运营狗工作日记“（ID:yunyingriji），作者韩叙，目前负责「秒嗨」的运营业务。36氪经授权发布。
写在前面
有好多朋友催我赶快更新，其实我也不想中断，只是最近思考的事情不太适合写出来，比如产品的方向和团队的打造。等到新版产品上线，我可以详细讲述这个过程，现在先踏实做事吧。
之前写了很多运营方法论的文章，也将在春节后推出一本自己的书。但之后应该不会像之前一样，局限于方法论了。毕竟这类内容大多是框架、步骤、套路或思维方式，相对初级一些。另外，具体实操也不是我最近重点关注的事，所以新的感受也会少一些。
回到正题
一件事能不能做成，怎么分析怎么做只是一方面，更重要的是谁来做。方法谁都能学会，但能否把方法及时、坚定、彻底的执行到位，甚至提出新的、更有效办法，就只能靠人去完成了。所以，把一件事做好，选对人是关键。
因此，组建和迭代团队，这是我在新公司两个月以来，持续和重点做的事。有一些感受和收获，通过这篇文章和大家交流一下。
想问一下，大家认为优秀的团队具备什么特征？团结、互补、有爱、执行力强，是这些吗？虽然这些都是优秀团队所具备的标签，但也是最基本的。我认为，一个优秀团队要具备「接力棒精神」和「PK文化」。
1.接力棒精神
打个比方，我们在参加接力跑比赛，每个人都需要竭尽全力跑完自己的那一棒，并把接力棒安全的交给下一个队友，整个团队才有可能取胜。
也可以引用《海贼王》的诠释方式：
可是团队精神到底是什么啊？互相帮助、互相袒护就算是么？有人这么认为吧，我认为那根本只是唬人。应该是每个人抱着必死的决心做自己的事情，我做好自己的部分了，接下来轮到你了，做不好的话我就揍扁你！要有这种精神才算是起码的团队精神吧。
我喜欢上面这个热血十足的表达方式，这才是一个团队应有的劲头。这里面包含了两层意思：
首先，拿着接力棒的队员，代表的不是自己，而是整个团队的利益，所以必须拼死到底的跑完这一棒，通过完全发挥自身的价值，来为团队做贡献。
这里强调的是责任心和压力，每个人做的事，对于团队来说都是不可替代的一环，不要认为自己的职位低，负责的范围小，就对自己要求过低。
其次，队员把接力棒交出时，实际上是责任和压力的传递。就好像告诉对方：我已经玩命跑完了，接下来该你了，你也必须像我一样玩命，我在看着你！
这里强调的是团队内部的互逼关系，这种成员之间的相互作用力是最有效的，也保证了个体成员的积极状态，比由上而下的推进要好很多。
说个真事，之前我们策划了一个「校园行」的活动，去推广产品。由于是线下活动，涉及的环节很多，包括产品开发、设计需求、推广资源和线下对接等，更重要的是还在外地。
即使我们投入了不少人力，提前了不短的时间去准备，但还是出现了一个问题。
当时我们已经到了西安去准备第二天的活动，接到PM的电话，说有一个问题之前考虑的不周全，会导致第二天现场抽奖有可能出错。我当时非常生气，没想到在这个环节会出问题。如果抽奖出错，不仅会拉低活动效果，还会影响公司的名誉。
幸好，通过沟通及时解决了。当晚PM和研发都连夜加班，非常给力的修复了这个问题，第二天的活动也很顺利。
在这个项目里，运营是一个主导地位，是需求的发起方，也背负了很重的责任。产品、技术、设计等角色相当于接下了运营的接力棒，必须按照时间点完成需求。如果任何一个环节出问题，就是掉链子，会影响整个项目。所以，需要参与这件事的成员，不能只想着自己手里的分工，而是要有接力棒精神，要有责任感，明白自己这个环节的重要性。
2.PK文化
对于团队文化这个问题，大家是怎么理解的？作为80后，从小受到的教育就是「团结友爱」，当然这主要是针对班级而言的。但我们长大后，不免把这样的团体意识带到工作中。
同事们团结友爱肯定是没错的，但不适用于所有场景，尤其是工作业务上。恰恰相反的是，在日常的工作沟通中，团队切忌一团和气！
一团和气，在这里就意味着对工作的妥协，对同事的妥协，甚至对真理的妥协。这样的文化是非常危险的，会导致团队丧失斗志，甚至不再去追求正确的答案。
解决这个问题的办法，就是发扬「PK文化」。
先解释一下PK文化。对于业务的问题，团队中任何一个角色都有权提出质疑，都可以发起PK，常见于需求的讨论。比如，运营提出需求，需要和产品PK，印证需求的合理；产品需要和研发PK，确定需求的合理和优先级。
这样的PK，有两个作用：
1）首先，起到相互约束的作用，比如会出现在以下几种情况：
如何运营只考虑自己KPI，提出了不合理的产品需求，PM会起到约束的作用；
如果PM意淫的设计了产品功能，运营和研发也会起到约束的作用；
如果研发评估了不合理的工期，PM会起到约束的作用；
这倒不是在怀疑团队成员的业务能力或人品，而是从架构和流程上，要有一个约束的机制，才能保证少出问题。
2）其次，互联网产品需要多个角色协作，比如产品、运营、研发和设计。正是因为大家工种和视角不同，所以分析问题的方式也不一样，单一角色给出的结论很可能是片面的。
所以需要引入多个角色的PK文化，在这个过程中得出相对靠谱的观点，这样可以尽量减少做出片面或不正确的决策，也是一个追求真理的过程。
这就是为什么绝大部分互联网团队，产品和运营都是分开的。因为这两个角色的思维方式是不同的，人才类型不同，需要两者相互PK做约束。
这样的PK文化，就要求团队成员要可以接受质疑，有承受这个压力的能力；同时，在PK过程中要关注业务本身，要对事不对人。
当然，这样的多角色PK文化，也有负面因素。因为公司内部不是每个角色的话语权都是一样的，所以这个PK过程很可能不是平等的，所以最终的决策可能会有独断或妥协的因素。比如公司创始人是技术或市场出身，那么这个公司的技术或市场人员的话语权就更高，PK起来就更有优势。
团队文化这事太复杂，一篇文章肯定没办法面面俱到。本文只是提出我的两个观点，是我近期比较深刻的感受，也是我正在践行的，希望对大家有帮助。
