坐等被谷歌BAT收购，不如瞄准上岁数的传统巨头

杜暮雨·2017-01-08 20:44

正所谓，每笔交易背后，妥妥的都是人性博弈。

互联网与传统企业自说自话的时代已经过去，随着后者发展中的恐惧、尴尬、对新技术变革的渴望，那些“上了岁数”的企业正不断寻求技术交易，其并购科技初创公司之势不可阻挡。

2016年老牌企业收购新贵企业的例子很多，比如GM（通用汽车）以10亿美元收购自动驾驶公司Cruise，联合利华斥资10亿美元收购了男性在线美容零售商Dollar Shave Club，沃尔玛以33亿美元收购电商Jet，福特收购Chariot……

过去，华尔街投行在TMT领域的M&A业务通常瞄准Google、IBM等互联网企业买家，但不断被“颠覆”的传统企业们纷纷意识到，在内部构建技术创新无比艰难，并购初创企业效果或许更好。也因此，通常被科技领域忽略的买主们已经变得无比激进，导致2016年的并购金额超出1250亿美元，而这一数字在五年前是200亿美元。

此外，据Bloomberg统计，科技初创企业被传统企业、科技企业收购的交易数量，于2016年首次发生了比重变换，两者的数量分别为682、655。

不难发现，传统巨头往往愿意为创新、未来付出更高的溢价：沃尔玛的年收入大约为4800亿美元，Jet的年收入为10亿美元，两者收入相差490倍，而前者市值只有Jet的65倍。无论是创业者还是VC都应当思考在这一趋势下，如何寻求最优的退出。

不过若以为他们土豪到一出手就是几十亿美元就错了，财富500强企业的最佳出手并非如此，大量的并购交易价格都在2.5亿美元左右，战略投资人参与的也越来越早，希望能提前“站住坑”。因此创业者需要掌握好融资节奏，如果过早的过度融资、将估值提升到近乎独角兽级别，却没有盈利或者走在盈利的路上，反而会吓走潜在买家，或者在交易中被调低估值。

如果你的退出目标是被并购，不妨站在买家的角度思考其花钱的目的，来找到自己的位置。36氪引用过投资人Hunter Walk的观点，按传统巨头的并购需求将交易分成四个层级，逐一列出。本文将在最后讨论获得最高溢价的关键。

第一层，买人才

财富500强公司为了添加人才，或者埋下一颗新业务的种子而收购技术公司。这些交易溢价往往不会太高，尤其是在收购方不被视为具备吸引力的地方、收购对股价提升作用有限的情况下，一般体现在新闻稿里就是“XX产品将关停，该团队将专注于新项目”。

第二层，买产品：

在这些情况下，创业公司有一个很好的面世产品，并且双方市场契合，但通常增长已经稳定（或有一些其他内部/外部因素，使公司不容易融到下一轮）。收购方的想法是将其产品纳入现有渠道，甚至保留产品并将其作为其包装成自己的新产品。

这些收购将比纯粹的人才收购溢价更高，但创始人通常也拿不到太多钱，因为创业公司的选择性不多，且尚未对大公司造成威胁。不过如果此类收购发生在创业公司生命周期的早期，就能给创始人带来足够的溢价空间（未来潜力大）。

第三层次——收购用户／收入／分发渠道

这一阶段就是收购开始加价的时候了，虽然这要看具体行业，因为一些市场（和市值）值得巨额收购，而其他市场就稍显保守。Under Armour以4.75亿美元收购MyFitnessPal就是很好的例子。在这个案例中，收购更是以数字说话，基于增长和倍数的推测提高了报价。如果收购者试图以高于当前指标的金额进行交易，很有可能会出现“协同作用”。例如，你会说“哦，这家初创公司花5xLTV获得一个新客户，但一旦我们把它融入我们的销售渠道，获取新用户的成本会下降到0.25x LTV。”

在这个层次里，收购初创公司常有一些选择性—这些初创公司不是已经开始盈利了或在接近盈利；或是增长速度够快，可以额外融资；或在上一轮融资后还有剩余资金。因此，通常收购方需要为未来的增长付出代价，这样才可以使被投公司不那么具有吸引力；或者团队和投资者准备撤资。这是一个漫长而又艰难的过程，大家都会因此而疲乏；或者当主VC需要周转资金时，有20％的离职创始人就会开始纠察谁来买单。

最高层次——收购心安

Cruise和Jet的收购都属于这类，至于Dollar Shave Club的话我个人觉得是一半一半，另一半是出于第三层次需求。当Cruise交易落地时，大家都问我通用是怎么给出10亿+这个数字的。虽然作为小投资者，我们无法知晓谈判细节，但是以下是我的推测：

不可能是通过“自下而上”的方式来获得10亿+美金的投资的。通用看到了自动驾驶在未来十年会成为其业务的威胁，所以他们问自己：“我们愿意花费多少百分比的市场份额来以降低（市值上限）其最终变为零的风险呢？从最后的结果来看，他们花费了其市场份额的2-3％。他们在人才缺乏的领域找寻到了一个非常有才华的团队以及一位可以帮助改造美国标志性公司的领导。