当 Kindle 新产品信息泄漏后，从亚马逊紧急作战的 37 分钟中学到了什么？

编者按：新产品发布前，一般都会做好保密工作，然而现实生活中可能会出现百密一疏的情况，面对保密内容泄漏，公司又该如何积极应对呢？Kindle 特别优惠版发布前就遇到了产品信息泄漏的情况，当时的产品负责人 Ibrahim Bashir 介绍了在新产品信息泄漏后他带领团队进行的一系列举措和从中汲取的16个经验。

2011年4月11日上午，在计划发布第三代Kindle特别优惠版之前的几个小时，信息被泄露了。片刻后，在西雅图会议室的20个人迅速调整设备。37 分钟后，该设备正式推出并可供购买，杰夫·贝佐斯也准备在新闻采访中赞美这个产品。

如何在不到一小时内推出新产品线？对于初学者来说，Kindle团队准备的惊喜和他们平时定期推出的更新是一样的。随着科技观察者和寻求新闻的记者们对下一代 Kindle 的嗅探，出现了一个很有可能是真实的情况：信息会比团队预想的流出的更早。

不过，准备加速产品发布是一件事，然而意识到你的产品正成为当前最火的小工具，而你又不能提供足够的购买，那又是另外一件事了。

Ibrahim Bashir 是当时 Kindle 的高级经理，现在担任Twitter的项目管理和工程主管—是当天的掌舵人。现在，经过几年积累的经验，他在这37分钟收获到了难得的经验教训，将帮助创业公司在发布日处理任何试验或动荡。

经验1： 不要和泄漏做抗争

面对信息泄露，最有效的回应随着公司上下和发布前后变化。在一些情况下，你也许需要做出否认；但在另外一些情况下，“任何新闻都是好的”，这样就是可取的方法。或者比如说苹果公司，该公司已经完全忽视了所有的噪音，不断推进自己精心策划的发布计划，那就不要在信息泄漏这件事上浪费时间和精力。

在这种情况下，Kindle团队知道他们可以利用任何早期的小道消息，以及随之而来的网站流量。 “我们想引导泄漏，” Bashir说，“为了帮助确定推出产品的最好方式，以及可以发布的最早日期，即使这种推出的方式会让我们有点儿不舒服。我们的Kindle销售团队确定了一个游戏时间窗口。如果新闻在预定发布之前超过一周泄漏，我们的团队就没办法大展身手。泄漏的时间太早，客户会由于漫长的等待变得疑惑而丧失兴趣。然而，在泄漏一周之内将立即推动产品发布。”

经验2：在发布计划中添加部分发布或快速发布的内容

作为应急准备的一部分，该小组还确定了在发生泄漏时如何修改发布计划。那就是从泄漏到系统中断到意想不到的竞争对手，有很多原因可以促使一个公司需要在大型发布计划中迅速行动。

在这种情况下，Bashir 知道如何将发布时间缩到最短。“泄漏脚本”甚至在其启动电子表格中有自己单独的一列计划。一旦你达到了发布计划的基本要求，你知道搜索组必须工作起来，活动必须看起来正常，定价必须是正确的，客户必须能够购买和订单可以确认。多亏了对于理想发布和信息泄漏情况的多次演练，他也知道计划需要的时间。

有一个基本必需条件和发布演练的列表是至关重要的，因为你自然会有对工作速度的预想。 “发布团队总是要求更多的时间，因为你不希望任何人在房间里感觉压力，” Bashir说，“公关团队和其他人都希望缩短时间。我们可以在15分钟内完成吗？为什么我们不能在15分钟内做呢？”

这一切最终归结起来是你需要多长时间来完成必要的事情，并达成共识，哪些项目不必完全从开始工作。 “在信息泄漏的情况下，客户在接下来的几个小时是无法写出评论的，这是我们必须承受的。或者，客户可能会看到一些虚假的搜索结果，这也是我们必须承受的。在进行了谈话并完成了试运行后，团队得到了一个每个人都很舒服的数字。

所以当发生信息泄漏，倒计时已经开始，每个人都知道他们要处理什么：时钟上的45分钟。

经验3：计划囊括每一个细节

项目团队在项目的最后几个星期被隔离在作战室中准备产品发布。（如果事情没有按计划进行，则准备进行应急计划）那一天，负责监控社交媒体的Comms团队的成员注意到了一个明显的嗡嗡声。公关人员跳槽了，事实越来越清楚：这种泄漏是真实的，已经发生了。

如果你是一个处于早期阶段的创业公司，你可能会认为因为最新的消息全世界一起破入你的大门。但是一个主要产品推出的机制—优先级、艰苦的规划和明确的授权机制被广泛的应用。也许你需要处理一个新的竞争对手，例如网站停运。竞争心态不只是一种心态。它是你要创业必须锻炼的肌肉，而不仅仅只是为了发布。

这个特别的作战室被安置在了亚马逊产业园的Kindle大楼里，所有的细节都以减少冲突为前提。 “我们需要一个空间，其他亚马逊员工可以轻松地进入和离开，这限制了我们一部分的空间。” Bashir说， “我们选择了最靠近前门的房间。因为它在一楼，没有电梯拥堵。我听说过一次电梯拥堵—你不能让这种事儿发生在你身上。细节由机会来决定，这里甚至有一张放满食物和饮料的桌子，我们也计划从最近的自助餐厅批量运送补给。

经验4： 明智而谨慎地选择在房间里的人

我们也要仔细考虑谁能进这个房间。“在房间里要有决策者和把手指放在按钮上的人”，Bashir说，“在房间里只会有两种人”。

所以要怎么挑选人员呢？ Bashir把决定交给每个参与发布的部门。 “你告诉那些团队，我们要有一个作战室，我们将要在里面做决策和处理问题。请选择一个人在房间里。”Bashir说，“每个团队坚定选择的那个人是关键，我们没有时间去承担意见不统一的风险，你需要同一个声音。”

选择合适的代表有很多需要考虑的因素。这里有一些关键问题需要考虑：

•谁专攻这个主题？

•谁有所有权？

•谁抗压能力强？

•谁有相关经验？

•你想让谁参与进来得到锻炼？

有些时候领导们更偏向于自己呆在房间里；有时候他们偏向于让专家进来。这个房间是这些人的组合。但是在某种程度上来说，你只有在倒计时开始的时候才能真的知道情况。“有的人喜欢肾上腺素，有的人不喜欢。“ Bashir说，“直到你和他们都进入了作战室你才能明白真正的情况”。

同样重要的是谁不在这个作战室里。每一个多余的声音都增加了不必要的分心或分歧的风险。没有观察员或团体的空间，对于管理者来说压力往往是双倍的。 “有一次，一个高级和高级会员想加入战争室，看看方案是如何做的。然而，在这种情况下，他不会做出任何决定或按任何按钮，只是观察并可能分心。“ Bashir说， “他的存在不会对团队有任何影响，除了可能把他们赶出去。这在时间紧迫的情况下可能会产生巨大的影响，所以不让管理者进作战室是最好的，可以让他在事后做总结。”

在作战室里还不需要谁呢？产品经理。在你向公众推广主要产品时，关于你的谈判环节已经过去了。“所有积极的员工在设备特色和产品市场的话题已经被决定好了。你现在需要的经验是销售经验”，Bashir说。

经验5：让你的声音真正被听到

由于没有一分钟能被耽误，Bashir作为新产品线的高级经理，在行动中心担任“发布经理”的角色。 “如果你见过阿波罗13、NASA房间，它看起来像那样，”他说。

在产品发布的准备过程中，团队要考虑所有事情，细到他们要用到的实际工具。现在，Bashir冷静地带上耳机麦克风。“在我们演练的时候，每个人都说，'你说话声音太小，你需要一个麦克风'。” 他说，“这就是为什么演练至关重要，你只是在概念上知道要有活力和喧闹声，但是你没有经历过。如果我们在发布的那一天才知道他们听不到我的声音，我们就不能发布了”。

带上耳机后，Bashir拿出了一个白板，列出了团队需要记住的关键事件——他们绝对不能毁掉的里程碑。像这样的工具实际上支持和保留了Bashir的声音，留下了最重要的沟通。

“你可以使用非常101级的工具，” Bashir说。 “我们分流角挂了一个海报板和彩笔标记需要注意的重要的问题。在房间中间的一个屏幕投影了需要发生的每个任务的主电子表格，重点标记需要突出的里程碑式的成就。每个任务都包括预计的完成时间，所以我和房间里的任何人都可以快速评估我们是否达到了45分钟的期限。”

“你不会想房间里的任何人来问你谁想知道进度，公关人员和我们进行过演练，所以他们只用看投影公告板就能知道五到十分钟内发生了什么和即将发生什么，然后打电话汇报上级。“ Bashir说到，“他们会说这是团队的进度，这是预计的15分钟内会发生的事，这会让所有人都保持镇定了解情况。”

经验6：给房间里的每一个人明确的分工和责任。

实际上在发布过程中你最有价值的工具是人。接下来我会进一步解释原因。

我们的目标是确保房间里有最符合要求的人，所以不要过多考虑头衔甚至擅长方面。“我们有一个商人，他的工作是在亚马逊上购买不同销售类别的产品，但是他曾经是一个目录系统专家。” Bashir说，“我们将他拉入产品发布的队伍里，提高速度，他知道如果我们的目录有什么问题，他要和谁去谈这个问题。“

经验7：有结构和阶段的发布，也要有明确的准入准出标准

作战时已经建立并开始运行，主要成员已经到位，我们可以开始行动了。Bashir的电子表格清晰而详细地规划了每一步行动，下面是行动步骤：

•亮出细节单

•让购买键发挥效用

•让搜索和活动开始运作

•有顺序的确认

•发布新闻稿

•解除新闻封锁

在特定的发布计划里是不能后退的，但是可能会遇到你想要或者需要撤回的特殊情况下，或者取消发布的情况。无论情况多么特殊或者紧急，你都需要一步一步整齐的进行步骤。

在泄漏的情况下，有步骤的运作。不要跳步或者大跨步，即使你知道你的走向需要改变方向。

经验8：通过一系列开关发布，来进一步简化和分阶段计划。

亚马逊像其他大多数科技公司一样，首先在一个隐形的分段区域建立新的页面或功能，保持它们隐藏的状态，直到有面世时机。在最简单的级别，接下来的45分钟将是关于翻转一系列开关以“按顺序打开”。

“你打开一个开关。你看看它如何反应。然后是去按下一个开关，” Bashir说。所有眼睛都在看房间的显示器上网站流量和其他关键系统的显示，他的团队有条不紊地进行他们的列表：首先录入详细信息，然后他们确认产品网页是否看起来正常，所有URL正常。当它发布的时候，你不能做回滚、创建编辑、复制和粘贴信息。任何人工努力都会导致错误，特别是在紧张的情况下。

当然，并不是每个公司都有亚马逊级的基础设施。即使是最有钱的创业公司只能实施这些开关的某些版本。 “现在就有公司，会卖你A / B测试框架和逐步的功能推出，投资这个软件”，Bashir说。

经验9：识别你们的区别之处和主要卖点，并且对它们严防死守

尽管并不是每一个细节都隐藏在一个开关之后，尽管效率在这样的时刻至关重要，但是有一件事情胜过它。那就是经验9。

这是比赛人精神，是它的竞争优势。如果你是一个创业公司，你卖的东西也许不是为了价格，那是什么？是产品揭示自己的时刻吗？是集成吗？是合作伙伴吗？是一些让人“哇”的功能吗？你认为能够卖出你的产品的点就是你为了揭示产品真谛的应该保留的点。”

对于Kindle的负责特别优惠团队，价格是大揭秘的关键要素。在准备发布时，他们已经为设备及其附件构建了目录页，根据每个产品的关键程度输入细节。 “例如，对于Kindle封面，我们填充所有的颜色、上传图像、投入价格、输入一切。”Bashir说， “它是分阶段的。当项目开始时，我们没有这样做。大概不到一个星期之后我们就做了，因为我们认为如果它被泄漏，那就好吧。人们知道出现一些新的价值$ 29.99的封面。”

设备本身的定价是一个关键的策略。它保持非常接近战略核心，使它在那个早晨成为少数未预先填充在系统的产品细节之一。现在，它是已经发生的事件，这不是简单地发布一个单一的产品页面的正确价格，还有确认电子邮件和标签以及需要更新的客户支持系统。

可能发生的最糟糕的事情是有人看到虚假的价格或不正确的价格。所以直到那个定价结束，页面都不是真正在运行。你基本上需要去等待所有需要定价的系统确定价格。这是以分钟为计的推迟，但是我们都只能等待，这是一个大问题。”

经验10：准备二级利益相关者

当发布团队正在进行一系列他们做梦都可以背下来的任务时，一个更广泛的团队应该随时待命，他们只有一个模糊的将要循环加入行动的意识。“如果你的服务、app或者你的产品现今要发布，你必须要将很多分散式系统运行的很好，“ Bashir说到。

当你想要将顶级机密告诉一个必须要知道的小组时，你确实需要给二级团队一个警告，他们可能要处理一些将要发生的事情，并且要迅速的处理。“我们会让他们时刻准备并且告诉他们在接下来的72小时里可能会发生一些事情，我需要知道你们和谁在通信、如何用最好的方式处理他们的问题，这里是我可能要求你们做的事情类别，” Bashir说到。

在这次特别发布的中途，客户审核小组召开了电话会议。因为带有特别优惠的Kindle在技术上不是一个新产品，而是现有设备的一个变体，它在同一个Amazon.com/Kindle页面上提供。人们滥用这种情况，并开始撰写尚未发货的广告版本的评论。他们写的：广告产品是可怕的，你不能阻止他们，因为在系统中他们是一个产品。”

Bashir在“客户评论”中控制了他的同事，以取消无效评论。但是那个团体的原则很坚定，亚马逊是团体主持的，无效的审查将随着时间的推移被淘汰。 “我们不得不解释说，我们没有时间推移，“ Bashir说， “我们认为这个人说的基于广告的产品是假的，但是该产品还没有发货。这个评论是不合法的。”

审核小组反对一个替代的办法。他们说：好吧，你们应该有一个单独的预定页面，客户不能在这个页面上写评论。然后我们回复到：我们想给客户选择，作为选项。要广告或者不要广告，这不是分开的产品。

同时钟表还在计时。我看着时间思考着，我们下一步是X计划，最后，我告诉审核组你们必须要解决这个问题。

最终，事件升级，审核小组被推翻，虚假的客户评论也被移除了。

经验11：接受有分歧和承诺的文化

那是亚马逊领导力原则的核心，也是任何公司都应该有的哲学道理。任何人都可以阐述他们的看法，但是一旦决定了对于客户来说谁是最好的发言人，其他的员工都不能再有异议。

有分歧和承诺的文化是对我们简略版的提示：这并不是你的团队的兴趣所向或者你的自尊心，我们考虑的中心点是对于客户来说什么是最好的选择”。

在这个案例中我们的问题是：我们是否在谈论审核小组拥有的审核经验，或者是Kindle销售团队的销售经验？而我们的决定是在那个时刻我们讨论的是Kindle销售的经验。我们就谈论了这一个话题，然后同意回到谈判桌重申我们不能要求审核组标记东西。

经验12：做好主动改变你的原则的准备

这就提出了Bashir从特别优惠版的Kindle发布案例中学到的另外一个重要的经验：发布，尤其是加速变化的发布也许会要求你改变自己的原则。

当Kindle发布的时候，团队使用了很多方法—最显著的应该是搜索方法。当团队按下热键的瞬间，大量的人开始寻找你的新产品，你想让客户尽可能简单地找到产品。令人不感到惊讶的是发布团队愿意在亚马逊的网站上用尽所有方法让新产品保持置顶的状态。

公司的搜索团队却有另外一种看法：他们有自己的哲学并且相信有组织的搜索。用流行算法计算出来的结果会浮现在网站顶部，但是他们不希望搜索结果有任何水分。如果你是发布团队，你会这么想：我不在乎你的哲学，我要人们至少在发布后的几个小时内看到置顶的新产品。

最终，搜索小组勉强同意手动调整任何恶意的搜索结果。但是这是你之前的讨论结果，所以你不用担心，”Bashir说。也就是说，尽可能遵循经验13。

经验13：在发布前尽可能多地预先决定

“有很多需要在这个时刻被确定的事情，因为对这些情况后你没有任何准备或者预见，并且在运行中的数据是不一样的，” Bashir说，“但是至少你将要在这个火热时刻有新的需求或者数据，你在没到这个时刻的时候应该做出决定”。

带搜索团队进作战室是没有任何理由的。相反的，Bashir和其他领导已经提前解决了这种哲学上的差异，在他们提前做出如何解决这类问题的决定时，他们已经把后勤细节确定了。面对奇怪的搜索结果，我将会呼叫你，如果你接到了我的呼叫，这就是你该做的事儿。然后搜索团队的一员就会出来解决这个问题。

经验14：不要埋怨别人

当然，发布和其他重大举措几乎不可避免地会出现你不能预测的问题，没有一个预先决定可以解决。当他们做时，不要浪费时间或精力去指责他们。

30分钟左右，Bashir的Kindle推出后碰了谁也没有预想到的钉子。无论是Kindle团队与亚马逊Prime团队都已经破解了网站的主要产品详细页，并在顶部添加一个导航栏。对于拥有Kindle和Prime账号的人来说，尽管这些导航栏互相冲突，联系了Prime团队之后他们同意放弃导航栏，直到代码修复可以部署。

责怪是无效的，但是从暂时的问题中学习是很有价值的。我们有一个可以学习的清单—这是怎么发生的？这就是经验15。

经验15：跟进你的学习成果

此刻，不断流走的时间要求你列出所有不必要事件，记录这些问题，尽管这像所有作战室里应该分配单独的工作。

在Kindle发布过程中，这个任务掉到了Bashir老板的头上。在最火热的时刻，我正在进行某些注册，后来我们坐了下来并讨论清单，然后我们开了一个回顾的会议”。

优先学习是最小化指责的一种方式。明确沟通谁负责这个，谁负责另外一个。在发布前，在这两个星期的每个晚上，Bashir向整个项目团队都会发送了一封电子邮件，详细说明了谁需要进入发布室、报告应该是什么样子、以及每个人在那里的原因。 从来没有任何混乱。所以，虽然人们可能对事情感到惊讶，可能会抱怨或表达他们的意见，但是没有人互相指责”。

经验16：做好自己的收尾工作

最后，Kindle特别优惠版超出预期，只需37分钟就可以上线。这是非常值得感谢的政策，提出了一些不能快速解决的非必要问题，这些问题在设备上线后就没有发生。

是的，团队没有喘息的时间，Bashir摘下了耳机，团队花了一些时间去欣赏他们的成果。“一旦这件事儿完成了，我相信会有面包圈和纸杯蛋糕，“他说。

然后，公关人群离开房间查看各个高管的采访。销售团队开始检查销售量。而其余的团队将混乱的场面恢复成整齐的样子。有一个Kindle页面，没有调整成漂亮的类似Prime的页面设计，移动应用看起来不正确，一些确认订单打印也不正确。

“我们需要完成所有正常的发布过程中要做的事情，” Bashir说到，“在时钟正在倒计时，这些不是你首要担心的事情，你仍然要处理它们。那会让你一直工作到最后，但是直到所有发布的问题都被解决之前，你的工作都不是真正意义上的结束。

总结

在产品发布之前，如果需要，构建快速或释放部分选项。预先决定一切你可以做的，特别是在作战室内的参与者将会是谁。谨慎选择在房间里的人，每个人都应该有明确的角色和责任。（高级领导可以联系到，即使他们不在场。）领导发布与团队做实时全面的演练。当发生泄漏时，不要和它做斗争。发布应该分成具有明确的进入和退出标准的阶段 。但是当新的情况发展时，应该有一系列的切换。如果你正使用的作战室，要准备容易听到和看到的设备（耳机，凳子）。跟进你的经验教训，做好收尾工作。

“一个硬件团队会在他们有准备好生产单元后宣布成功；一个软件团队会在他们最后的字节进入工厂后宣布成功；而一个发布团队会在顾客人手一个产品的时候宣布成功。”Bashir说到，“我们和客户服务团队坐在一起解决出现的问题，然后我们继续进行，总有下一个发布计划”。

翻译来自：虫洞翻翻   译者ID: Jing