从货品交易切入，“千家万纺”想提高家纺产业链的流转、营销和金融效率
围绕家纺行业的“人、店、货”，“千家万纺”创始人潘晓峰进行了三次创业尝试。
关于“店”——09年创立“品牌家纺网”为品牌招商，线上引流招加盟商、线下撮合为品牌商开店。网站仍在运营中，撮合交易近8亿元。
关于“人”——家纺零售业的在线教育平台“店行家”，帮助加盟商提高营销技巧。
关于“货”——无论是撮合品牌商和加盟商的“品牌家纺网”，还是做教育培训的“店行家”，都没能从根本上改变加盟商的零售现状。定位家纺互联网供应链的“千家万纺”，从货品交易切入，帮加盟商提高利润空间。
为什么加盟商不向品牌商进货了
国内家纺市场规模约3000亿元左右，床上用品类目占到70%，约2000亿的市场。从上市公司公布数据来看，2000亿中线上占10%，线下占90%。90%的线下包含了14万家零售店铺，一个店铺约覆盖3000家庭，平均年销售额135万元。
在家纺行业一个有意思的现象是，家纺行业的店铺95%以上都是加盟店，还有少量的5%为买手店或批发店。但千家万纺发现，这些加盟店渐渐不向品牌商进货了，而转向批发市场进非品牌的货品。
这反映出加盟店对于提高利润的诉求。品牌商要赚50%的毛利，加盟店再往上乘以3，相当于零售价是成本价的6倍。当零售价6倍于成本价，加盟商很难把货卖好，于是它们绕开了品牌商，转向价格更便宜的批发市场。
但批发市场是更好的选择吗？
潘晓峰告诉36氪，中国的家纺批发市场分为四个层级：第一层是江苏南通的原产地，有2万多家工厂，占全国家纺生产的70%。再往下，分别是省会市场的批发（二批）、地级市的批发（三批）、县城的批发（四批）。这其中，每一级的货品搬运都有成本，每一级的加价都在5%-15%，店老板真正进货的价格，已经高出成本价的20%-40%。
“千家万纺”的做法是，将全国上万家小b的日常零散进货汇集起来，联合向上游工厂下单，获取更低的价格、更好的交期和更稳定的质量。相当于“千家万纺”成为了线上的一级批发市场，对接工厂，中间加5%-10%的利润。此外，店老板不必舟车劳顿地去批发市场选款了，由“千家万纺”的买手团队在每年新出的30万个SKU中选出1万款，保证60%-70%的售罄率。
成为线上一批，效率是否比原有体系更高
当“千家万纺”取代了二、三、四批，成为线上的一批，能多大程度的提高效率、降低成本？
此前已经提到，如果从品牌商进货，品牌商的毛利约50%；而如果从批发市场进货，每一级的加价在5%-15%。潘晓峰表示，小店一年平均进货65万，在千家万纺大概在35万，年平均零售额135万不变的情况下，意味着一家小店能多赚30万。这是节约成本的角度。
从效率的角度来说，1）提升流转效率。一方面，从工厂到店仅需一次搬运；另一方面，基于数据分析，提高选款效率。
千家万纺推出了新功能“畅销指数”，基于平台交易数据（客户的进货返单），分析不同花型在当地可能的畅销指数。第一个逻辑是，将单点的数据串联起来，得出区域的销售情况，向区域内还没有进货的客户推荐；第二个逻辑是，区域内畅销的花型，可向邻近区域推荐。
但如果都选择由平台推荐的畅销花型，如何避免同质化竞争？
一个街区的店铺进一样的商品，就会互相杀价。为此，平台推出了“区域保护”的功能，基于店铺的LBS（Location Based Service）定位，以一家店铺为中心，如果店铺进了这个花型，500米范围内的店铺就看不到这个花型了。但如果进货一个月后没有返单，就释放掉保护。
那么，基于什么标准来筛选“受保护”的店铺？
潘晓峰表示，客户的分级主要看以下几个参数：品牌、店铺面积、开店地区、经营时间。品牌代表客户定位，进高端还是中低端的货品；店铺面积乘以平均零售坪效（1万-1.5万），可得出零售额；开店地区可估算出租金成本；一家店的平均回报周期是3年，可判断是否仍在风险期内。“店铺面积超过150平方，经营3年以上，做二三线品牌的加盟商，是千家万纺最精准的用户。”
2）提升营销效率和金融效率。传统店老板的营销方式是短信群发、传单、当地报纸广告等，难以监控效果且成本高。千家万纺为店老板提供了营销工具“纺店宝”。
“纺店宝”包含两款工具，一个是“砍价”工具，发到朋友圈砍价，老客户裂变式地传播新客户，完成引流和转化。举例来说，每砍价一次降低2元钱，200元的货品意味着需要100人砍价，而获取这100人的成本是成本价（84元）。
另一个工具是“一键升级微店”，帮助店老板开设线上虚拟店铺，文字描述、图片由平台完成，可直接将链接分享到朋友圈。由于进销存系统是打通的，可以看到仓库的实时库存。店老板既可以把货进回去，囤在自己的店铺卖；也可以不进货，直接在微店里卖。
在交易环节，平台采用了“拼箱”策略。以前店老板去一次批发市场，可能要进10箱货，一箱货价值5000-6000元。千家万纺的做法是，可以在平台的几千个SKU中拼一箱，降低库存，提高资金的周转率。
两端资源，如何整合
目前，平台上有1500个SKU。潘晓峰说，理想的状态是3万-5万SKU，覆盖行业的10%。供需两端，下游小b有5800家，上游供应链有40多家。
上游产能过剩，获取相对容易。外贸生产商、OEM工厂、前店后厂的三种工厂形态各有痛点，外贸回款慢、OEM毛利低、前店后厂有营销和库存费用。千家万纺满足了工厂的两个核心诉求点：批量生产单品、按月结算。分散的下游客户是拓展的重点，团队用了“电销”、“会销”和“地推”三种方式来进行拓展，以前两种方式为主。
千家万纺和上游的合作采取“寄售”模式，在江苏建仓，物流由买方承担。未来考虑和上市公司合作，在相对成熟的市场设立分仓。盈利方式上，主要有B2B交易佣金（5%-8%，今年提升至7%-10%）、供应链金融；未来计划获得国际品牌授权，提高佣金比例。
家纺行业的玩家还有搜喜欢、好好淘、找家纺等，目前尚未获得融资。相较而言，千家万纺已有一年的先发优势。
谈到未来的战略方向，潘晓峰在思考，是否能够做一个渠道品牌，让客户将100%的进货全都转到千家万纺中来。但与此同时也可能出现相应的风险点——渠道利益的互相博弈。
千家万纺已获得麦包包董事长叶海峰的种子轮投资；2015年1月获险峰华兴、天使投资人王刚的数百万元天使轮投资；2015年5月获数千万人民币A轮融资，资方为自云启创投、险峰华兴、德沃基金、涌铧投资等。
目前团队共58人，创始人潘晓峰为连续创业者，13年家纺行业经验；联合创始人代艳曾任罗莱家纺高管；联合创始人张筱语北京服装学院毕业，曾任富安娜设计师；CTO曾任职浪潮软件、携程研发经理、腾讯拍拍、易迅网CTO、京东高级研发总监。
