如何建立一个评价模型，分析资本和创业者都关注的无人零售项目？

近期，亚马逊收购了全食超市，再加上半年前Amazon Go和多项实体零售方案的推出，引发了亚马逊蚕食线下实体零售的设想。阿里在5月收购百联超市，资本和创业团队都开始关注线下零售，尤其是无人零售方向。那么如何建立一个评价模型，分析近期涌现的创业项目呢？本文将试图建立一个评价方法，并且以此分析最近国内外无人零售方向最火的3个项目。

超市行业商业模型

新事物的芽总是发在旧事物的身体上。我们先看看超市和便利店如何运行的。一般而言，公司赚钱需要看毛利率和净利润率，净利润率越高，赚钱越容易，但是超市和便利店行业略有另外。2016年永辉财报显示，全年营收492.32亿元，净利润12.46亿元，净利润率2.53%，净利润率低于同期的银行活期存款。也就是说，永辉超市一年赚的钱还不如放到银行吃利息。但是，永辉却是一家相当优秀且利润可观的企业。其中的奥秘在于资金/商品周转率，好的超市，每年资金和商品可周转6-8次，即用一笔小钱就可以赚回一笔大钱，资金利用率非常高。所以超市是典型的以薄利多销，加快周转为盈利基础的商业模型，可以用y=f(净利润率, 规模, 周转率)来表示盈利能力。

价格、成本与净利润率

在价格上，超市属于高度竞争的行业，几乎无法提高商品销售价格，来扩大净利润率。随着消费能力提升，新需求的消费趋势可能会带来一些改变。

在成本上，营业成本占79.81%，销售费用占14.55%，管理费用占2.62%，其他费用占0.49%。

全文数据来自永辉和家乐福财报，且未统一货币单位。本文几乎全部使用占比，所以不同统一货币

在营业成本上，永辉采购量极大，通过规模化采购降低营业成本的空间极小。同时，超市供应商的生产业务属于完全性竞争，理论上也没有降价空间。另外，上文分析了提高价格，降低营收成本占营收比也是行不通的。所以在降低营业成本占营收比，提高毛利上很难有所作为。2010年到2016年，永辉营业成本占营收比从80.87%降低到79.65%，下降了1.22个百分点，降低幅度非常小。

除营业成本外，人工成本和房租是最大成本。其中，人工成本占营收7.41%，门店人工成本占营收6.12%，房租物业成本占营收3.27%。

从08年以来，人工成本和房租成本上涨明显，而且一直在持续，从业者明显感觉到无法适应。但是，又有一些声音表示国内人工成本比较低，业界可以忍受，甚至有些公司或者投资机构认为，节省人工的创业项目是不必要的。

那么人工成本到底高不高呢？

从永辉2016年财报显示，人工成本是所有费用中最大的一块成本，占营收的7.41%，占毛利的37%。可以看出人工成本确实是超市行业的重大负担。

从2010年到2016年，永辉人均用工成本显著上升，从年支出2.44万元上升到5.19万元。人工成本占营收比也呈上升趋势，从5.49%上升到7.41%。

有人说这段时期，永辉在扩展期间，人力成本上升属于正常，但是在人均营收贡献在增长的情况下，人均人力成本和人力成本占营收比都在持续上升，这说明人力成本的上升更多的来自单个用工成本的增长，而不是企业扩展带来增长。

人力成本是最大的成本，且在不断上涨，那么它到底高不高呢，问题有多严重呢？我认为可以从人力成本对利润的侵蚀来看。

人力成本对利润的侵蚀

从上面分析知道，营业、人工、房租物业、折旧摊销是超市最大的成本，我们来看他们的变化及对利润率的影响。

从2010年到2016年，营收成本占营收比在80%上下波动，基本稳定，人工和房租物业占营收比一直升高，共增加2.97个百分点。折旧及摊销在1.88%上下波动，基本稳定，净利润率在2.0%—2.6%之间波动。

可见，人工和房租物业增加没有明显影响到净利润。存在的原因可能是随着永辉管理越来越规范高效，规模化运营，消减了其他费用，降低了成本，例如仓储运费、易耗品、库存、宣传等，从而使得在人工、物业房租上升的情况下，净利润率基本保持稳定。

可是，随着规范运作、规模化运营带来的效益逐渐降低，在人工、房租物业持续上升的情况下，净利润率还能持续稳定吗？

从2016年永辉和家乐福的情况来看，家乐福营业成本是77.17%，低于永辉2.5个百分点，房租物业和折旧摊销共低于永辉2.2个百分点，人工成本是10.46%，高于永辉3个百分点，净利润率却低于永辉1.4个百分点。

家乐福与永辉的对比，昭示了人工成本上升、人力利用效率低将对净利润产生决定性的影响。

所以总结来说，1、人工成本是超市行业最大的成本。2、人均用工成本在持续上涨。3、在现有的营业能力下，超市用工效率导致人工负担进一步加重。4、从目前来看，通过管理和运作，人工成本尚未影响企业利润，但是在可预见的2年内，人工成本将决定企业的利润。

租金成本

对于租金成本，很多人要么认为租金很贵，因为占据核心商圈，要么认为租金很便宜，因为是整租、周期长，而且为商圈带来的流量能极大压低租金。尽管平均租金低至36元/平方米*月，但是房租物业依然是第二大成本。

而且这个成本从2010年到2016年，从占营收的2.22%上升到3.26%，增幅达47%。

租金物业成本和人工成本一样，连续上涨，虽然通过管理和运营，保住了利润，但是未来将会是获得蚕食利润的黑洞。

从下表可以看出，不同企业的房租物业成本占营收比差异较大。永辉是否能像家乐福一样将房租物业成本占营收比压到更低呢？我认为不太可能。

1、永辉租金物业占营收比连续7年上涨，且国内房价房租涨势高于零售行业。2、在相同的经营环境下，国内的市区房租成本可能更高。因为国内人口还在往城市聚集，国外相反。3、家乐福是全球品牌，能争取到更多的租金议价，相比区域性的红旗连锁，品牌引流效应对房租影响极大。4、在营收能力上，家乐福可能强于永辉。

通过上面的分析，可以用y1=f(新需求, 人工成本, 房租物业成本)表示净利润率。

规模

在很多行业，规模几乎压倒一切，超市行业就是如此。最明显的感受是规模能压低供应商价格，高效利用仓储物流系统。规模主要是门店规模，包括数量、面积和位置，品类规模，包括种类、数量和组合。之所以不说用户规模和市场规模，是因为超市用户受地理位置，即门店的束缚，门店的位置就决定了用户规模。用户规模和品类规模决定了市场规模。之所以是这个逻辑，是因为超市行业高度竞争，价格和质量几乎一致，存在的不同是策略性的差异，而非整体性的，所以用户的选择是哪里方便去哪里。当然，价格和质量策略运营对客流影响也非常大。

门店规模受非常多的因素影响，地理空间、位置、面积、周边用户等，门店选址、设计、装修是一件耗时耗力，且难以规模化的工作，所以开店速度、难易性和变动成本是个难题。

品类规模，品类规模是除门店因素外，最能影响用户规模与需求的因素。超市的定位就是一站式购物，应有尽有，所以品类尽量多而全是非常重要的，组合销售在超市中特别重要。如果认为超市中生鲜最赚钱，从而只卖高价的生鲜，那么用户很可能连门都不会进来。

可以用y2=f(门店规模, 品类规模)表示规模。

周转率

高资金/商品周转率是超市行业的一大特征，也是赚钱的秘密。周转率取决于管理、运营能力和便捷性。管理、运营能力包括库存管理和销售管理，例如合理的订货，完善的销售预测，再加上适当的活动与促销等，周转率能得到明显的提升。便捷性包括地理位置和时间上的便捷性。城市居住导致出行难、费时、费力等问题，便捷的地理位置能极大刺激和影响用户的需求决策。时间上的便捷性更多的体现在高峰期的排队和等车位等问题上，购物半小时、排队半小时、找车位半小时，用户能忍受这样的体验是没有办法的事。如果便捷性能得到改善，用户会第一时间想到去你家购物，毕竟价格和质量没有太多差异，而且用户对时间成本、精力成本的敏感性越来越高，能送上门的绝不出门，能在小区买的绝不远行。

可以用y3=f(管理、运营能力, 地理便捷性, 时间便捷性)表示周转率。

综上，我认为超市、便利店或新的业态可以从如下模型进行考虑：y=f(净利润率, 规模, 周转率)= f(新需求, 人工成本, 房租物业成本, 门店规模, 品类规模, 管理运营能力, 地理便捷性, 时间便捷性)。

近期项目总结

以全食+Amazon Go组合来设想，全食以自然有机产品主打高端、高品质新需求，Amazon Go的类无人化运营节省了人工成本，在购物时间便捷性上达到了极致，通过Amazon Go打通Amazon的线上数据、全食线下数据和用户极大的提升线上线下的管理运营能力。当然，它还存在实体零售存在的问题，例如房租物业、门店规模、品类规模和地理位置便捷性的问题。装载Amazon Go的门店比一般门店开设的工作量、难度、周期和成本要大的多，开店规模和速度受严重影响。基于Amazon Go中的计算机视觉和人工智能技术的不成熟，品类数量和选择也可能会受技术影响，地理便捷性也一点没有改善。

因Amazon Go的横空出世，国内外受到较大刺激。沃尔玛连续推出购物机器人、自助提货箱等项目，日本松下也在测试智能购物篮。在国内，创业项目更多，从购物车、移动盒子、类Amazon Go项目、RFID项目层出不穷。在此，为大家介绍移动盒子中的3个项目，他们分别是24爱购、缤果、快猫。

24爱购是一款手机APP结合机械臂分拣的升级版自动售卖机。缤果盒子是结合手机app和RFID识别的，开放式的自动售卖机。快猫是利用计算机视觉和人工智能识别用户购物的项目，简单说用户拿走、购买的任何商品都能被摄像头识别，并再该商品被支付后打开门让用户离开。

这3个项目都是将门店做成标准化、可移动的硬件。我认为这是国内对Amazon Go做的具有深刻意义的改进，旨在克服Amazon Go和实体店的固有缺陷，在人工成本，房租物业成本，门店规模，地理便捷性和时间便捷性有重要突破。这种项目将门店的人工成本变成了配送成本，房屋租赁物业变成了场地租赁，开店难、开店慢变成工厂化生产和可移动，地理位置更是在小区内，地铁口等黄金地段无限接近市场，在时间上有24小时和近乎无停留的体验。他们的诸多好处，很明显能从超市、便利店口中抢占一些市场。

除了上述优点，他们还有较大的挑战，首当其冲就是防盗及购物体验的问题。例如缤果使用RFID防盗能力有限，识别率不够高导致购物体验差。

其次是品类规模问题，抽象来看，这三个项目都是升级版的自动售卖机，他们能提供品类受到极大的挑战，毕竟比自动售卖机多卖几十个品类的商品是没有意义的。将SKU扩大到500个，加强运营从而扩大受众和销售额是这类项目急需解决和回答的问题。

再次是管理与运营能力，后端的供应链、配送体系建设是这类项目的重中之重，也是个深坑。像快猫一样，将硬件卖给商家或者加盟，同时用App留住用户，是非常轻便的方式。我相信包括这三个项目在内的所有新零售项目都会采用这种2B2C的模式，或者直接2B。

上面的框架决定了项目的成功基础，但是项目最大的价值在于获取用户和数据，采用2B2C的模式很好的抓住了核心价值，又成功甩锅。

如下是对这3个项目的总结：

移动盒子的核心思想与摩拜单车和ofo基本一致，标准化、无人化、自运营、免维护、短平快等。整体方案设计上，24爱购与摩拜单车更像，不仅考虑到眼前，更考虑到日后的维护。但是在技术表现上它就沦为了ofo，而快猫变成了摩拜。缤果不管从哪方面看，都是走中间路线，比较平庸。不过缤果鲜明地提出了可移动化的概念。移动盒子虽然与摩拜单车的思想一致，但是原型却是来源于自动售卖机、EAS防盗系统和Amazon Go。

我认为新零售结合人工智能将是未来一股浪潮，从用户、数据、支付、供应链等都可以打通，线下零售可以再造3个阿里，N个微信支付，而这方面BAT和任何创业公司都在同一起跑线上。

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