内容不为王 | 投资人说

编者按：过去大家经常说内容为王。但随着技术平台的崛起，媒体公司的地位已经江河日下。A16Z的合伙人Ben Evans认为，音乐和书籍对技术来说已经不太重要，而电视也没有太大分量了。因为对于平台规模巨大的技术公司来说，内容已经没有战略的杠杆作用了。

很久以来技术和媒体圈的人一直都在说“内容为王”——大概从1980年代早期的VHS/Betamax之争就开始了，可能还要更早。内容以及对内容的访问是技术的战略杠杆。我不能确定这种说法在多大程度上还是对的。音乐和书刊对技术来说已经不太重要了，而电视大概也没有太大分量。

显然，订阅流媒体或多或少终结了音乐对技术公司的战略重要性。在过去，你为自己的iPod购买的任何音乐都有DRM，只能在苹果设备上播放，反过来来自任何其他服务的音乐也是如此。即便你对自己的CD进行编码，在物理上将其转移到带有不同软件的不同设备上也会存在障碍。你的音乐库把你限制在一台设备上。而在有了流媒体之后这些问题大部分都消失了。所有的主流服务都是跨设备的（即便是苹果的服务），如果你的确切换到不同的服务，你也不会放弃掉花钱买下来的那些音乐，那些不过就是你的喜爱曲目清单而已。换平台变得很容易了。

由于音乐不再阻止大家在平台之间切换，其护城河的地位 （尤其是对苹果这个拥有强劲地位的统一平台公司而言）也没了，变成了利润低的可有可无的功能。这并不意味着这些服务就是日用品——它们个个都开发了自己的推荐工具有的还试验进入市场的路线（比方说借道移动运营商），有的尝试获得对热门新歌早期访问的排他权。但这些基本上都是相同的那上千万首基础库里面的曲目，他们之间的不同是战术性的，不是战略性的，就像音乐本身也是战术一样：现在音乐不过是一种营销手段而不是护城河。专供Apple Music的Taylor Swift也许可以推动iPhone的销售，就像很酷的新奇广告活动的效果一样，但并没有战略杠杆，这是没有锁定的。

电子书也类似。就像Spotify一样，Kindle应用也可以出现在任何平台上，也就是说它不会阻止你切换设备。跟音乐不一样的是，你的电子书仍然要买（基本上：有一些订阅服务但不会覆盖主流作品）并且被DRM锁定，所以从Kindle换成别家服务要比从换掉Spotify困难一点，但这只能把你锁定在Kindle之内，而不能迫使你使用Amazon平台的任何其他产品：使用Kindle app或者实体的Kindle电子墨水设备并不能强迫你使用任何其他的Amazon产品。苹果的iBooks不是跨平台的，但在美国的电子书市场份额接近1/3，在英国则要少得多，我怀疑这只是因为Amazon没有为iPad开发一款Kindle app（我还怀疑，尽管是事后诸葛亮，苹果也许也不大在意做这件事）。电子书就像音乐一样，似乎并不能为更大的平台战略打造任何的护城河。

与此同时，每当我跟音乐人或者出版人交流时，会谈很快就会变成一场音乐产业或者书刊行业的对话。对于音乐来说重要的话题是艺术家、巡演以及唱片公司等，而对于书刊来说重要的是作者、出版商、版权以及Amazon在书刊上的议价能力等。这些都不是技术交流。大的技术平台公司大举入侵这些行业，改变了一切，但随后又转移到更大的目标。有时候他们会保留一个业务部门，但书刊和唱片不再属于其战略思维的一部分：Amazon的电子书做的很大，但Prime可能再加上Alexa才是它的战略杠杆。技术需要内容让自己的设备可养活自己，但在（利用任何必要手段）拿到内容之后，并且借此当然也会对整个行业进行大洗牌，技术已经超越了音乐和书刊，开始追逐更大的机会。

所有这些当然就会把我们带到电视，这个技术产业内容之旅的下一站。就像新技术开启了音乐和书刊（变革的规模没有前者那么大）的巨大转变一样，现在技术即将要将捆绑、线性的频道模式打破（有着庞大的过度服务的付费电视市场的美国情况尤其如此）。发生这种情况时，各种各样的问题也会随之而来：能够更加直接面向消费者的频道（可能是HBO）会怎样？受益于捆绑受损于直销的频道（比如ESPN）又会怎样？财团模式该何去何从？等等等等。不过有一件事情的可能性是比较高的，那就是观看的分布曲线会更加陡峭：周六晚8点档主要因为广播而获得收看的节目会受影响，而那些因为出现在节目表显著位置而获得观看的频道也是这样。频道品牌，节目以及剧集已经解绑了。我们讨论这个理论已经超过10年，但这个现在终于成为了现实。

但就像音乐或者书刊一样，这些都属于电视产业的基本问题。收看分布情况怎样，版权结构如何，开发利用链（exploitation chain）怎样，创作者、融资人、聚合者与分发者的关系如何——这些都是南加州（媒体业）的问题，不是北加州（技术业）的问题。那么北加州的问题是什么呢？他们的问题会不会最终成为比书籍或音乐更加战略性的问题？

显然，这不会完全一样。尽管到处的“电视”都有着跟音乐一样的订阅流模式，但内容却是碎片化的。这部分是因为媒体公司（就像之前的音乐公司和书籍公司），尝试直接面向消费者，一部分也是由于电视内容的价值似乎差异更大了（可能差异大到单个不仅仅复制有线捆绑的绑定无法承担的程度），但也是因为Amazon和Netflix已经进入到电视内容创作以及所有权领域，而且其规模是做技术这帮人此前在音乐和书籍方面从来都没有尝试过的。Amazon并不想进入书籍出版，它自己有一支很强的自出版机构，但在招募现有主流作者方面乏善可陈。；苹果或者Spotify都没有设立自己的唱片公司。但在电视领域，在支付给原创和杜建内容的佣金方面，Amazon和Netflix的投入已经比传统品牌还要多了。

当然，在我们这次的谈话背景下，Netflix是一家电视公司——它不是利用内容作为某些其他平台的杠杆（Spotify也一样，没有佣金）。但Amazon显然是利用内容作为平台杠杆——作为别的东西来推动Prime的飞轮。Prime已经成为Amazon业务的第三根台柱，仅次于物流与电子商务平台，Amazon一直都在想方设法给它增加更多的可感知价值，而且优先选择没有边际成本的那些手段——自己完全拥有的电视内容正好符合这个条件。这个不像Taylor Swift或者Kanye West的独家内容一样，它不仅仅是营销——而是如果你放弃别的不直接相关的东西的话你就会一并失去。取消订购送货服务的话你也就不能收看所有的Amazon电视节目。

那么，对于Amazon来说，你可以认为内容为王——因为内容有战略杠杆的作用。问题是这些技术平台公司（那些都在尝试原创电视的公司）有没有谁也有类似的机会。对于Google和Facebook来说，他们那里并没有可以取消的订购——没有二选一（续订/不续订，取消/不取消）的决定要做来切断对那些很棒的电视节目的访问。你不会停掉你的Facebook账号——你只是去得少了一点。你可能会停止为YouTube TV服务付费，但这并不会切断你对Google任何其他部分的访问——任何人也不想这么做——Facebook、Google这些公司的目的是抵达。而如果Google发现了下一步《权力的游戏》的话，你的搜索行为也不会发生根本性的改变。也就是说，取消Prime你会失去Amazon，但Google和Facebook有什么可以取消的呢？没有一些平台决策将你锁定的话，内容只是营销和收入，但不是杠杆。

相反，你当然可以提出销售智能手机属于一种订购业务，尽管Google自己并不卖手机（指上规模的），但苹果肯定是。你大概2年左右就要付700美元（相当于30美元/月），然后苹果就给你一个手机。要是买Android的话你就会失去对很棒（这属于假设）的苹果电视服务的访问。所以才有人提出苹果应该买下Netflix。从纯粹并购的角度来说，收购Netflix然后马上限制其业务仅供苹果设备访问会让它的价值减半——为什么要买下一家公司然后赶跑一半的客户呢？但买下来又不加任何限制就没有战略价值——苹果买下来的就只是营销和收入罢了。但就像Amazon所表明那样，你未必就得买下Netflix——因为并不是只有他们能购买和委托制作好的电视节目。

不过这里的问题是电视服务（可能是独立的按月订购，就像Apple Music那样）跟18到30个月的手机终端替换周期的匹配度会如何？假设苹果明春制作出引起巨大轰动的节目并且让它独家在自己设备上提供：很好，但有多少智能手机用户会在观看节目过程中做出升级决定呢？又有多少人会在3或7或10或11个月后在iPhone和Android之间做出选择呢？档案的重要性有多高呢？

也许还有一个更深层次的问题会将纯粹的战略算计至于度外——对于不属于自己核心技能的东西，苹果一直都偏好非常轻资产的路线。它没有建立唱片公司，或者设立虚拟网络运营，也没有为Apple Pay建立信用卡——它跟合作伙伴尽可能多地沿着现有的轨道前进（即便即将到来的Apple Pay P2P服务利用了一家合作银行）。是，苹果是雇用了一些明星制作人，可能还会委托制作一些节目，这些在手上有好几千亿现金的情况下可以认为是玩一下金钱游戏。但我不敢肯定好几百个节目都是苹果自己的这种事情苹果会愿意去做。这会让它成为跟现在不同的公司。

如果苹果的确重返南加州，它也不会有跟iPod当年时的那种议价能力——Amazon和Netflix（如果说不包括Google和Facebook的话）已经注意到了这一点。但这并不意味着内容公司的话语权变得更大了。“内容为王”的部分意思（至少在理论上）是说内容公司可以保留对自己的库的完全访问权，在过去你可能会假定这意味着他们有着将任何新生服务扼杀于摇篮之中的威力。在现实当中，版权持有人对短期收入的需求实在是太强烈了，以至于放弃了对内容大规模传播的念想，而且他们当中没几个有足够强劲的品牌去析取出足够高的费用来为独家播放权正名。他们总是要收下支票——各自都要实现其奖励目标，并且共同实现对其收入的预估。还有，当然，让一家媒体公司给一个技术平台排他独播权的话，麻黄素那个受益的是平台而不是媒体公司。类似问题也适用于这个多少算是妄想的想法，也即是内容公司应该直接把内容推向消费者——这些公司当中没几个有这种技能，既有品牌也有内容的就更少了，而具备看淡短期收入的股东结构的公司甚至还要更少。所以独家播放权是一种你没法使用的武器，即便你付得起：它对营销有用，但不能成为战略。这是一个多边市场，对于任何想要发挥统治力的人来说供需双方都有着太多的玩家：苹果统治了音乐购买，Amazon统治了电子书（这要感谢美国司法部），但电视的买卖两头并没有这样的统治力，目前没有。

不过退一步的话，我们还不清楚所有这些对于技术来说有多大的关系。自从消费者互联网以来技术产业一直都在努力进军电视和客厅——1990年代早期的“信息高速公路”其实讲的是互动电视，不是web。经过几十年的努力之后，技术业现在已经统治了客厅，并且正在改变“视频”的含义，但是通过手机而不是电视实现的。Apple TV、Chromecast、FireTV等一切让人感觉如此虎头蛇尾的原因在于，进入电视属于一种转移注意力的东西——设备是手机，网络是互联网（电视只是显示器）。智能手机是太阳，一切都在围绕着它转。互联网广告的规模今年将突破电视广告，苹果的收入比整个全球付费电视产业之和还要大。这也是为什么技术公司现在甚至已经在考虑委托制作自己的高级节目——其规模已经大到购买或者创作电视的预算已经不再像以往那样令人犹豫不决的地步。过去不断重演的故事一般是这样的，一家领先的技术公司跑到好莱坞，宣布自己要收购很多东西的意图，但是当他们看到对方给过来的价目表时，他们的脸色马上变得苍白起来，说：“哇，这真的是很贵啊！”但现在他们有钱了，这些钱不是靠征服电视得来的，而是靠创造出更大的东西获得的。