厉害的高管都是天生会管人的吗？

骆兰通过她的故事告诉我们，每个管理者的成长过程都是痛苦的蜕变，直到今天，她依然在不断反思与自我否定中摸索。

洪老爷：骆兰，听说你很年轻的时候就做管理了，你是怎么走上管理之路的？

骆兰：我年轻的时候就胆子特别大，第一份工作去面试的时候都会给自己写上一个经理的职位。人家就问我有没有经验，我说我没有任何经验。他们就说那你为什么要当经理。我说我就是可以，我能、我可以，然后那人就说：“你要不要考虑先从主任做起？”我说：“我不做，我要做只做经理。”

那时对管理没有什么概念，觉得我有信心有突出个人能力我就可以。

我年轻时刚开始做过几份工作，慢慢发现我特别适合做销售，胆子比较大，喜欢到处去谈，结果还通常都非常好。后来有个杂志社老总看中我，问我愿不愿意去做副总，做市场、做发行、做销售。然后我就说，如果有副总当，我肯定当。因为那个年龄，就是无知者无畏，我就是觉得太好了，这么年轻，不用当经理，就直接当副总了，觉得自己很牛。

那一次可以说是非常顺利，因为我们的老总管理非常有经验。而且我虽然是做副总，其实还是单干，靠创意和销售能力，帮助公司确实取得了很多业绩，也在业内有了一点小名气。

洪老爷：所以年轻时你还真是一帆风顺，应该很志得意满吧？

骆兰：确实是比较顺利，机遇也好。做了不到一年的时候，就遇到了凤凰卫视的工作机会，那时凤凰卫视刚刚进入中国，业绩什么都还没有的时候。我觉得发挥的空间更广，就去做华南区开拓总监。

一直以来，我就是属于单干型的能手，因为我在市场、经营、业务方面自己很有想法，而且很早就发现我这方面很强， 所以当我单干的时候，我就很厉害。

但是，虽然当时我位置是一个总监，带十几个人，我却不会管理。那时候我团队的人普遍年纪都比我大，但是我不会教的，就是让他们自己干。反正我自己弄我的，你们弄你们的，我教不了你们，也不打算教，没有这个心，因为我没有经历过，也不懂。

我发现我自己一些很厉害的东西我是教不会他们的，这一点我也特别苦恼，为什么对我那么容易的东西，教他们那么难。到底是哪里出现问题，我怎么教他们都不会，但对我就好简单，这是一个很大的问题。

我的团队总体业绩倒是不错，因为我对市场有很大的敏锐度，对于怎么打开市场这一块是很厉害的。那时我所有的精力都在对外，没有花时间在内部，对我的员工是完全不管的。

洪老爷：因为你的业绩好，所以你并没有意识到管理的重要性？

骆兰：对的，因为这时候管理还没有成为我工作的障碍。这是问题，年轻太顺，以为一切都是靠个人能力就可以成功。

在凤凰卫视我没有发现，但未来第一个挫折很快就来了。

后来，原来凤凰卫视的副总裁去了新闻集团做副总裁，希望我去帮他们开拓中国的市场，于是我去了北京，负责整体的市场和广告业务。

去了后，我的团队有三十多人，我发现管理确实成了一个难题。

我发现北京的同事我就更不会管了，因为北京团队的工作文化完全不一样，他跟你交流你会发现他的语境和频道是完全跟你不一样，他们需要服你才会听你管。如果他们不喜欢这个人，不爽，他们就不合作。这样的话，我就会遇到很多问题了。

那时候工作压力很大，但经常加班的就只有两个人，一个是副总裁，一个是我，我们家里人不在，我们也很无聊，经常的对答是问：“我还在加班，你呢？”“我也还在加班。人都走光了。”

那时候我对人心啊，人性啊，真是不了解，也不想了解。“你不行，那我来。”这就是我的风格。

洪老爷：但是你无论多能干，你一个人也干不了一个团队的活啊？

骆兰：是的，我也发现有这样一个问题，特别是管四个频道，系统又更大，全靠自己肯定干不过来。

这是我第一个遇到的瓶颈，我不会管他们，我不知道跟他们怎么进行对话，我跟他们沟通的东西他们好像听不太懂，这时开始觉得自己在管理方面真的挺弱的，一片空白。能力唯一的提高只是个人的提高，攻破了几个单子，而不是我们整个团队能力上面的提升。

工作我很喜欢，但是管理这个障碍一直没有突破，找不到方法，有挫败感。

洪老爷：这个问题不解决，肯定还会遇上的。

骆兰：后来从加拿大回来，我遇到第二个挫折。

我去了新周刊，做负责整个运营的老总，包括广告啊、市场啊、发行啊。当时由于市场的变化，杂志其实已经开始下滑了，但当时我的信心太满了，因为我之前在凤凰卫视啊，新闻集团啊，业绩都是达到历史新高的。所以我当时就跟他们说：“半年内，我帮你们扭亏为盈，你听我的就行啦。”当时他们一听也是很激动啊。

新周刊其实就是一帮热血而理想的哥们，非常重情感的沟通与交流，而我以前的风格一向是不会花太多时间在感性的方面，更看重理性的解决问题，看专业的层面。所以我去到那里有一个比较大的水土不服，很难融入。

有些团队关键人物，我去找了他们试图聊聊，结果别人没空，没空就算了，我是负责市场销售和运营的，一直都要对数字负责。我觉得不需要刻意融入去讨好你们，完全忽略了人心在哪里。对团队的人，我很少去关注他们，很少去留意他们的各种状况。

而且我是觉得我是来解决问题的，所以我总是在想我要怎么去改革。但是改革触及的现状，我很少去了解它为什么是这样的，它的存在是否有道理。

我就不管，我要做这个，我要怎么怎么样，其实是忽略了身边很多人的感受。团队他们对我也有很大的不适应，会感觉说你突然空降一个人要来帮我们干什么，但是你根本就不了解我们，然后你就做了我们觉得很莫名其妙的规定、条例和一些策划方案，这些是我们执行不了的，或者说我们是不乐意去执行的，我们不想配合你。

洪老爷：那这样的结果一定很不乐观。

骆兰：最后很多人其实对我都有意见，我指挥不了团队做事，在会议上经常会有激烈的争论，团队已经失控了。

我很难受，但是我不知道该怎么办，我没学过这些，我不知道从哪里改，不知道哪里出了问题。所以后来我只有离开了新周刊，这是我职业生涯里很大的一个挫折。

洪老爷：我很佩服你和我分享这个故事，不是有很多人敢于直面自己过去的挫折，而你今天有分享的勇气，也就意味着你已经跨入了另一个思想层面。如果说你有今天这样的认知思想能力，你那时候做法会有什么不同？

骆兰：我觉得作为一个空降，我犯了一个致命的问题，就是只顾着改革，不关注人心。

但是你要懂人，而且你要知道历史和今天的联系。为什么会是今天这样，如果要改变，需要考虑哪些因素。你要很周全的去考虑，很谨慎的去行动。

如果可以重来，我会先和老板沟通清楚我的想法，获取他的意见与支持，然后我再了解我团队每个人的想法，知道所有的人的心在哪里，最后再慢慢去推动，结果应该会不一样，至少不会像当时一样。

后来我离开时也没有帮他们扭亏为盈。当时我是觉得是他们的问题，但是今天我回过头来，是因为我不会管理的问题。心里，我对老板和团队都的是愧疚。

洪老爷：你是什么时候真正开始在管理方面真正成长起来的？

骆兰：我觉得我学习所有的东西，包括我所有成长过程中纠结的心路历程都是加入分众开始的，那以后我才慢慢成长为一个成熟的管理者。

刚进分众时，我适逢人生中的低谷期。在生活中经历了婚姻的变故，在工作中面临合作者的离心，而且个人经济方面也面临一些困难，压力巨大，日子都快过不下去了，

以前一帆风顺，后来众多打击和低谷，所以在经历过这一切后，我开始去找问题、去反省自己。以前我是没怎么反省过自己的，是开始看自己，懂得内观了以后，也开始懂得了管理的本质就是人心和人性的深度洞察。

洪老爷心得：

我很佩服骆兰愿意分享这个故事，不是有很多人愿意直面过去的挫折，也不是很多人能够从挫折中走出来变得更强。

高管都是天生比一般人更会管人吗？

至少，骆兰不是，至少，我见过的绝大部分高管都不是。

很多人都是从一个普通的职场小白，跌跌撞撞，从无数次的职业教训里不断摸索出来的，都是无数次在职业的交叉点做出了正确的调整和蜕变，才成长为今天我们看到的处变不惊、运筹帷幄魅力四射的领导者。

每一次蜕变，他们的发展路径无外乎如此： 尝试行动- 犯错 -反省自我 – 取得反馈- 接受辅导 -行动改进 – 养成更好的习惯- 蜕变。

而自省是其中至关重要的一环。因为反省自我，可以让我们把过去的经历尤其是教训和错误，梳理一遍，而梳理的过程本身就是一种复盘和学习。从别人的经验中学习，效果远远比不上从自己的错误中学习。

那么我们该如何反省和梳理自己呢？反省哪一部分才是最高效的呢？

用一个著名的Johari window 模型可以更好的阐述这一点 （我知道可能一用管理模型就可能唰唰掉粉，作为一个领导力培训师，我还是忍不住）

Johari window 把人的内心世界分为四个区域，横轴表示我知道的，纵轴表示别人知道的，所以很自然的搭配分为了开放区、隐密区、盲点区、未知区。

我自己知道自己，别人也知道我的部分就是开放区，这部分是大家都知道的，不稀奇。

我自己知道自己但别人不知道的就是隐密区，我的所有内心小秘密都藏在这里，继续吧。

我自己不知道，别人也不知道的就是未知区，这是我的可能未来潜力，但探索需时，不谈。

好，最关键的是我不知道的但别人知道的，这就是盲点区。好了，划重点——盲点区是我们需要重点反思的重点区域，就是别人怎么看我，但我自己却不知道的。举栗子 – 我觉得我积极进取，坚强有力，别人可能认为我野心勃勃，刚愎自用。我觉得我处事谨慎有条不紊，别人可能认为我谨小慎微因循守旧，我觉得我风流倜傥，别人觉得我獐头鼠目（好吧，我想多了）

盲点区正因为我不知道或者没有意识的，会是我成为领导者的最大障碍，就好像骆兰的例子里，她因为个人能力强而一直忽视了团队对她的看法和感受。

越是业务能力强，越是自信的领导者，越容易忽视别人的看法，越不容易反省自己的弱点。 

那么怎样反省最有效？思考/写日记都不错，但如果你想了解盲点，很简单，多问三种人：

1. 问上司

2. 问下属

3. 问顾问或导师

问什么：

1. 你和我沟通时你的感受如何？

2. 你觉得我的长处和短处是什么？

3. 如果你向其他人描述我是什么样的人，你会怎样描述我？

4. 有什么是你避免和我聊的，因为你担心我会反应强烈？

5. 你觉得有我有哪些行为限制了我的发展？

彼得•德鲁克曾经说过：

让高效之行动继之以宁静之反思，以宁静之行动创更高效之行动。

不断反省自己，以人为镜，才是通往领导者的修炼之路的第一步。