2017首席创新官峰会 | 我们和麦当劳、曼.胡默尓聊了聊它们在中国的创新情况

9月6日-7日，由英国Innovation Enterprise主办的2017首席创新官峰会在上海举行，上百位来自世界五百强和国内顶级企业的创新官、技术领袖和高层管理者与会，探讨有关创新的前沿管理技术与经验，中国当下的机遇与创新。

36氪创新业务就“老牌外企如何在中国进行创新？”、“在中国创新中遇到哪些挑战？”等问题访谈了麦当劳中国创新策略总监郭小言Georgia Gu，和MANN+HUMMEL（曼 胡默尓）智能空气净化部副总裁Jason Tang，一起聊聊他们对外国企业在中国创新的看法。

大公司的内部创新需要多用“设计思维”，以顾客为中心

以下是与麦当劳中国创新策略总监郭小言Georgia Guo的访谈节选：

36氪创新业务： 在采访开始之前想要先感谢您做了精彩的演讲，我们收获了非常多的新的知识，也了解了“设计思维”的这个概念在实际创新中的一个作用。在讲座上您也讲解了“设计思维”的几个步骤，分别是Empathize（同理心）、Define（定义）、Ideate（头脑风暴）、Prototype（原型）、Test（测试）。那么，您觉得在整个项目的进行过程中，这些环节的哪一个部分是最具挑战性的？

Georgia：我觉得最重要的一定是（第一个步骤中的）用户调研，这也是之后整个项目的立足点和基础，无论如何我都会把我的时间尽可能地安排进去。我们有内部外部的团队。所以很多人会认为我是不必要一起去做田野调查的，但是我一般来说会保证起码参与三分之一以上的田野调查。因为这种定性调查是一个非常主观的东西，它不像定量调查，数据不容易出错。但在定性调查中，你在听的时候能不能辨识他说的话背后可能隐藏着什么信息很重要。，然后你根据他说的话，看到他的环境和行为，去交叉验证以后，把握用户的深层次动机和感受。，这种研究其实每一个人都有自己的视角。因为在这个领域里面的设计研究员，其实大部分都还很年轻，经验有限。尤其设计研究员很多都是教育背景很好的，现在工作生活的环境也很好，所以当我们深入到大众市场去了解普通消费者的时候，我会特别担心这种解读受到自己的有色眼镜的影响，所以我会特别特别关注这一块。

说到挑战的话，实际上对概念的提炼是非常有挑战的，这意味着设计策略师是不是有能力在体验的精细度和商业的健康度之间，取得一个合理的平衡。因为从设计师的角度会希望做得无微不至，但这个时候可能商业模式就整个要崩溃了，无法支撑。在这种项目里作为一个设计策略师，他需要有这种平衡能力。可是目前最大的挑战就是，没有足够的设计和商业两方面的经验和历练的话，实际上很难做到这种平衡的。在这个领域同时具备两方面历练的策略师目前是很少的。

36氪创新业务：您刚才提到目前大公司在国内可能会在创新上碰到困境，在一般理解中，大公司的创新是相对比较难的。像麦当劳这样的大型国际企业在国内会遇到什么样的问题吗？在遇到问题时你们又是怎么去解决的呢？

Georgia：每个公司因为行业属性，还有原来的习惯不一样，所以它的创新岗位的设置也是很不一样的。比如说一个大公司想用设计思维这种以人为本，而且比较快速的迭代的方式去工作，跟原来的大公司容易产生碰撞的地方是：

它要求项目成员非常的hands on(事必躬亲)而且非常entrepreneurial(有创业精神)。比如说去年我们的团队做一个新的餐厅原型店，我们当时只有三个人，而且都是刚刚加入麦当劳，指挥着大概三四个外部的设计所分别负责不同的环节， 要把所有环节最后有机地融合成一套流畅的餐厅体验每个设计所对我们的业务理解程度不同，所以我们需要很小心，细致到一个告示上的字体大小，一个屏幕的舒适距离，乃至卫生间宽度10厘米的差别都经过反复讨论。因为这个原型里新元素很多，许多细节根本没有人可以告诉我们到底应该怎么做，遵循什么标准和流程。这个过程的工作量是巨大的，而且都是我们团队自发去探索的。其实我们或许可以不用那么自虐，可以放松一点要求，甚至遇到路径不明确可以干脆放弃一些细节。我的团队在这段相当困难的时间里从来没有抱怨，而是以顾客体验为信条，用内部创业的激情专注于解决问题，快速推进，不拘泥于形式和流程。这种心态和文化是大公司在成熟阶段相对容易欠缺的。后来的试验结果证明了我们当时对体验细节的精心规划的确是有效的，消费者的反馈与我们的设计意图是吻合的。我们还在继续地摸索，与创新相伴的文化冲撞和组织融合其实是比较难的管理命题。好在我的团队一直得到最高领导层的支持和鼓励，得到了很多探索和试错的空间。

36氪创新业务： 您刚刚也提到在麦当劳内部，您的团队更像一个初创公司。大公司跟初创公司在利用设计思维上面又有哪些区分呢？对初创公司而言，在使用这一套方法的时候有什么优势和劣势吗？

Georgia：麦当劳有个优势在于在数据覆盖和挖掘这个方面做的非常好，所以我们团队做的这种小规模、定性化、深度的设计研究，实际上在背后可以有大样本的定量化研究来交叉验证。如果这些定性和定量调查的东西之间能够有互相印证，那就更可以证明想法的可行性。创业公司可能在这一点上面就会有困难，因为通常还不能具备这些决策的基础。

那创业公司的优势在哪里呢？是因为它的商业战略没有历史包袱，它的商业战略本来就在形成的过程当中，所以它没有什么太多的包袱吧，只要有一线机会可能就倾向于马上去探索。但是比如说像麦当劳，商业模式已经过去非常成熟了，那么每当有一个项目时就会有一些比较清晰的衡量指标，或者说要求，例如对回报率的期待、和现有营运系统的结合度等等。。如果是一个高度探索型的项目，不一定能满足这些要求的时候，可能需要做更多的战略沟通，先要在内部获得一些支持。

初创公司到大公司的发展就像是从“柔道”到“相扑”的过程

以下是与MANN+HUMMEL（曼 胡默尓）智能空气净化部副总裁Jason Tang的访谈节选：

36氪创新业务：刚刚在演讲里您提起了MANN+HUMMEL的四步创新，这种“创新”方法论是怎么在实际业务中运用的？

陈维发：在一个项目中，我们用这个办法去开创了一款新型的空气净化系统，这个系统暂时不是民用而是商用的。项目的出示阶段其实就是一位团队成员提出了一个新的想法，接下来我们就着手做了一些调研，发现其实在商业上还是有一些空间是MANN+HUMMEL这样一个空气净化专家能够可以去实现的。在孵化这一块，我们做了一款基础版样机，就是一个简易样品，我们让客户去体会，从中得到了一些正面的反馈，当然也会有一些负面的意见我们进行改进，之后我们就到一个加速的阶段，也就是最后一步，投入生产。

36氪创新业务：在中国的创新遭遇到了什么挑战吗？

陈维发：刚才的演讲中也提到了一些，其中一个是中国的创新速度很快，而且有很多时候，中国出现的东西在别的国家都还没出现。例如无现金支付这个系统在全世界可以说是数一数二的。所以对我们来说，虽然我们的团队已经是相对较大的团队了，但仍要保持开放的态度去接纳不同的合作伙伴，不可过于狭隘，这样才能更好的面对快速市场的挑战。

36氪创新业务：就像您说的，在国内许多初创企业的创新是十分快速的，小公司也能较快的去适应市场变化。那如MANN+HUMMEL这样的大公司是如何与其竞争或是合作的？而在一般理解中，大公司的创新是相对较难的，您觉得MANN+HUMMEL跟初创公司在创新方法上的不同之处为何？

陈维发：其实大公司在项目初创的阶段有很多需要向小公司学习，应用它们的一些方式、思维，这样一来可以把自己初创的程度带到一个新阶段。带到某个阶段后就要以一个大公司的方式去扩展，形象的说，是一个从“柔道”到“相扑”的过程。

在”柔道“的阶段其实很多是可以和其他的初创公司进行合作的，当然越多朋友、越少敌人越好，不要把企业以外的世界都看成是竞争，要把自己的模式做成让大家可以一起来合作的。这样一来可以学习到他们的方式。二来可以用他们的方式带来自己文化的转变，是一个由外向内的过程。

”相扑“的阶段可以更多地应用自己的能力。比方说MANN+HUMMEL在全世界八十多个国家都有分公司或办事处，包括一些初创公司很难进入的市场。打个比方，我们最近在南非、伊朗及哥伦比亚都设立了分公司，所以大公司的优势就是市场渗透快。从这些铺点带来的基础建设，包括运作流程、物流，这些可能都是初创公司想要继续和你合作的点。并不是用这样的方式把它们（初创企业）完全比下去，而是到了运作流程后的优势。所以小公司有小公司的做法，大公司有大公司的做法，大公司不能把自己想成一个小公司，不然你怎么去竞争？因为大公司毕竟有很多运作流程是必要的，而每个小公司，有一天也会变成大公司，要怎么在当下让自己转变思维，这也是BAT，包括Google、Facebook都在面临的一个挑战。

错过本次首席创新官峰会的小伙伴不要难过，今年11月22-23日，Innovation Enterprise北京站将继续带来两场重量级峰会：大数据与分析创新峰会、数字营销与战略创新峰会，届时欢迎各位参与。

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