创新大师 Steve Blank：如何才不会扼杀创新？
编者按：既有公司都是从小角色成长起来的，都知道创新的价值和对自己的威胁。于是不少大公司也设立了自己的创新机制和流程，但是恰恰是这套流程和机制扼杀了创新。这究竟是怎么回事呢？真正高效的创新机制又应该是怎么样的呢？创新大师Steve Blank给出了自己的分析和建议。
我刚刚见过一家非常聪明的公司是如何管理创新的。他们雇了一家全球性的咨询公司将工程改造从“分心”事项中分离出来。他们完成了设定的目标，但是代价高昂：他们设计的流程和设置的委员会最终把创新给扼杀了。
其实还有更好的办法。
既有公司或者政府组织主要是按照日常事务执行来组织当前的业务流程或者使命的。从执行者的角度来看，创新点子太多会妨碍执行。
未过滤想法的浪潮
我和Pete Newell正在跟一家公司合作，这家公司现在被实力差不多的竞争对手以及一波汹涌的、资金充足的初创企业追得很紧。这是一家非常大型的既有技术公司；其工程组织形成了组织核心的日常能力。工程部门总是感觉喘不过气来。他们一方面要想法设法提供必要的核心服务来保持当前业务运营，同时还得应对来自各个方向的一大波有关新功能、技术和创新的好意但未经协调的想法。“创新”成为高层领导的热点词，公司每个部门都萌生出自己的孵化器，这种做法是没有什么用处的，只会让他们的工作更加难管理。
一位我非常欣赏的资深工程总监用一张图来描述这个问题：
想法的规模给开发者制造出了一波拒绝服务攻击，令技术债务进一步恶化，进而又拖累了本该应用到更好创新的资金。
基本上，该工程组织是说不经过滤的创新其实与没有创新无异。那么，作为响应这家公司找了一家全球性的咨询公司来帮助解决这一问题。经过一年的分析、花费了数百万美元之后，结果就是一套正式的流程以及一系列委员会，通过这些来帮助建立Iger合理的创新管道。他们会筛选提议的想法，决定为哪个点子提供资金和人力。
竖墙
我看了他们的流程一眼，我敢发誓，这一定是他们公司的竞争对手发明出来，用来扼杀创新的。
这个新的创新流程还有大量的文书工作——委员会，申请表，展示以及pitch。带有想法、技术或者问题的人要在评估委员会面前介绍。让相关各方都有代表出席委员会似乎是有意义的，于是很多人都来了——控制预算的计划经理，负责维护和加强当前产品并开发新产品的开发者，以及需要也会使用这些产品的来自运营部门的人。带有想法的人要做好那些文书工作，证明这一创新的必要性，然后递交给需求委员会，再交到一个整体需求评估委员会看看是否值得分配预算和人员去实施。哦对了，既然创新不在本年预算范围，所以只能明年才开始。
不开玩笑。
你猜的没错，这套流程已经走了9个月，公司至今还没有批准过任何新的创新计划。但新的未列入预算和不在计划行列的威胁却层出不穷，速度之快以至于组织无法做出响应。
至少有一点是成功的，开发者不被打扰了。
这都是由自以为给公司做好事的聪明、好心的成人以及以为这是个很棒的创新建议的顾问干的。
错在哪儿了呢？3个常见错误。
首先，这家公司把创新当作是无约束无纪律的活动。实际上创新要想对公司或者政府做出贡献的话，就需要从开始到部署设计成一个流程。
其次，这家公司并没有把每年的技术优势削弱，以及新威胁会以现有系统无法处置的速度出现考虑进去。讽刺的是，哪怕是原地不动，他们也会落后于人。
第三，在提案交到委员会之前这家公司并没有正式的创新管道流程。是不是能通过往往是基于谁的演示/PPT做得最好或者嘴巴最厉害。那些提出新想法或者技术的人不需要跟客户交流，不用开发最小可行产品，不用验证假设或者理解部署的障碍是什么。作为活动公司有着一系列工具和方法论，但是作为一体化创新流程却没有一个能产生改善想法、技术或者问题的证据（尽管他们有一个很好孵化器，有着很好看的咖啡杯）。对创新者并没有要求。相反，这套流程把所有这些“创新”全部都扔给委员会那帮聪明的好心人面前，后者以为自己能预先计算出这些创新想法是否值得追求。
创新流程和管道
公司需要的是一个自制的、基于证据的创新管道。不要靠委员会去审查点子，要用一个注重速度和紧迫性，能让创新者和利益攸关者针对自身问题/点子/技术进行策划和确定优先级的流程。
所有这一切都会在任何新想法、技术或者问题遭遇工程实施前发生。这样一来，到达工程实施阶段的创新就已经有了实质性的证据——有关经过验证的客户需求、流程、法律、安全以及集成问题等方面的证据——最重要的是，最小可行产品和工作原型已经接收过测试了。公司或政府机构内部一个典型的精益创新流程看起来会是这样的：
策划
作为美军快速装备部队的负责人，Pete Newell建立了一套经受过战争考验的流程来让技术解决方案能够快速部署。这套流程叫做策划（Curation）：
1）内外部调查
——问题在别的地方可能也会出现，只是形式略为不同
已经存在的内部项目
商用解决方案
——法律问题
——安全问题
——支持问题
2）用例/作战方针
客户是谁？利益攸关者呢？还有别的玩家吗？
他们是如何交互的？痛点/好处/待办事宜是什么？
提议的解决方案从用户视角是怎么操作的？
最初的最小可行产品（MVP）——增量式、迭代式解决方案——会是什么样的？
与此同时，创新者将开始搭建最初的最小可行产品（MVP）——对关键假设的增量式迭代式测试。当团队本身意识到技术上、财务上或者法律上不可行或者发现其他小组已经开发了类似产品之后，其中一些想法就会被抛弃。
优先次序
梳理创新点子最快捷的办法之一就是麦肯锡的3视野模型（按照近期、中期、远期审视问题）。视野1为公司现有商业模式和核心能力提供持续创新。视野2的想法扩展公司现有商业模式与核心能力到新客户、市场或者目标。视野3是新能力的创建，利用或者对颠覆性机会或者颠覆做出响应。我们再增加一个视野0，对不可行的想法进行搁置或者毙掉。
这个确定优先次序的步骤到最后团队将到达另一个里程碑：该项目是否值得专门用另外几个月的时间去实现？跨不同的视野确定优先次序的一个关键概念是这个排序不是由远程委员会完成的，而是靠创新团队自己在发现过程作为早期步骤完成的。
解决方案探索/假设验证
通过了优先级筛选的想法就进入到I-Corps（创新团队）孵化流程。I-Corps是所有美国政府研究机构都采用的一个将想法变成产品的流程。美国有超过1000支最好的科学家团队都走过这个流程。
这个流程大概需要6到10周的时间，在此期间，你需要收集证据用于进行有理有据的决策。它要在一张商业模式画布里面针对任何假设对初始想法进行测试。这些假设有的是很明显的——比如是否存在产品/市场匹配？有的则是创新者往往会遗漏的问题。这个框架不仅要求团队跟潜在客户讨论，同时也要与监管者、负责法律、政策、财务、支持的人讨论。它还要求在提交给工程部门之前先考虑好兼容性、可扩性以及部署问题。或者它会不会创造出一种可以拆分出来的新能力？还是说团队认为这个想法应该被毙掉？
孵化
一旦假设检验完成，很多项目仍然需要一定的孵化期，因为项目需要更多的数据支持，团队也需要进一步打磨成熟，然后才能跟视野1的工程组织或者产品部门整合。孵化需要视野1组织拍专人进行管理和领导，这样才能确保幼稚的项目不会因为营养不良（缺乏资源）而夭折或者变成孤儿（没人管）。
集成/重构
试图将新的、未列入预算的、事先没有安排的视野1（近期）和2（中期）的创新项目整合进已经做好人员和资源费预算的工程组织会导致混乱和沮丧。此外，创新项目不仅会带来技术债务，还会带来组织债务。
技术债务是指为了验证假设和找到早期客户软硬件开发要快。这种临时凑合的开发导致了软件会变得不实用，难以维护，无法扩充。组织债务是指在创新项目早期阶段为了“把事儿干完”而做出的所有的人员/文化妥协。你通过重构来清理技术债务，也就是检查现有代码并对其进行重新组织，让代码变得更加稳定更容易理解。
往往当创新管道与流程驱动执行组织发生碰撞时，就会导致混乱和互相指责现象的产生，进而导致新项目停滞。为了解决这个问题，我们首先要承认创新项目在技术和组织债务方面都需要重构，这样才能成为主流产品/服务。为此，创新管道让工程部门设立一个小型的重构组织，将那些经过验证的原型转入生产。此外，为了解决创新总是不在计划和预算安排之内的问题，这个小组要有专门的年度预算。
颠覆性产品
一些通过了创新管道的产品和服务会创建新能力或者开拓出新的市场。这些来自视野3的颠覆性创新需要从现有开发组织中独立出来，应该允许他们在物理区隔的空间发展壮大。他们需要得到CEO的支持和监管。
经过1年之后，就像巨轮掉头一样，这条创新管道开始慢慢成形。该公司采用了敏捷语言和流程：策划、定优先级，3个视野，I-Corps——商业/使命模型画布，客户拓展和敏捷工程。
经验教训
每一个大型组织和政府机构都要对付颠覆
大多数都得出结论认为“像过去一样的商业”难以为继
但尽管组织高层认同这一点，底层的创新者也理解，但试图保持运转的工程部门负担却一点也没有得到减轻
创新不是单一的活动；而是从开始到部署的过程
在“执行引擎”里，委员会和董事会的利益攸关者参与进来是有意义的，因为过去的经验、只是和数据可帮助做出更好的决策
在“创新引擎”里并没有可以用来确定想法/项目的数据）（因为没人能进入未来），所以团队需要收集外部的事实或者快速开发
一个自制、基于证据的精益创新流程可带来有速度和紧迫性之别的持续创新和颠覆性突破。
编译组出品。编辑：郝鹏程。
