张家鹏：轻资产战略能否成功，只取决于这两点

RET睿意德创始人：张家鹏

地产行业是从重资产模式起步的。互联网行业的兴起给了这个行业许多启示，许多开发商也开始试水轻资产模式。一个重资产行业做轻资产是有些被动的，当开发商们积累了一些经验之后，好的位置已经开发殆尽，重资产的路就遇上了瓶颈，轻资产就成为了一个重要选择。但轻资产模式存在许多现实因素的制约，如果没有对自身能力做针对性评估与梳理，经验的时长及管理规模的大小，可能都不会成为做好轻资产的充分条件。以轻资产为核心战略的公司，应该聚焦在内容赋能与数据化运营上，为此进行持续研发与重要投入。

轻重资产，两种不同的模式

许多人对轻资产的定义不尽相同，具体来说，轻资产模式像是一个有魔法的手指，有其独有的驱动力，点到关键的环节，能够赋予某个产品独特的价值。要弄明白为什么会有这种作用，我们得先弄清楚轻重资产两种模式的不同。

生意 + 入口 = 模式

在创投圈，经常听到一句话：“那是一门生意，不是一种模式”。所谓模式，必须同时具备两个要素：相当的利润率与规模化发展的可能。

只有利润没有可复制性，就只是一门生意，挣一笔钱很快就结束，没有后续发展的可能；另一种，则是有规模但无利润，如微信等社交平台，不可能直接向用户收费，只能作为一个入口。当生意与入口结合起来，就形成了模式。

轻资产的特点

在消费品领域，品牌是消费者选择购买的重要驱动，所以”品牌运营”就成为轻资产最主要的模式之一。例如耐克开始时只负责设计和品牌，没有自己的生产厂，渠道也是与代理商合作。而在服务领域，平台化是主要的形式，如滴滴没有一辆车，但它是最大的出租车公司，Airbnb没有一间房子，但它是最大的房屋出租公司。通过在关键的环节赋能，轻资产模式得以产生价值。

相较于重资产模式，轻资产的优势在于集中在关键的增长环节，实现类似中央厨房的形态，只要在一个点上突破，就可以实现快速的复制，形成规模。正因为快速规模化的特性，轻资产模式往往能获得更高的市盈率，估值很高。

地产领域快速规模化之难

购物中心本质也是平台，是提供各个品牌与消费者之间的联系的平台。但购物中心和互联网平台的区别是什么呢？为什么它的估值会受到限制呢？作为一个平台，购物中心的挑战在哪儿？

地产界有句老话，“地段决定生死，运营决定好坏”。城市规模有限的情况下，好的地段总是有限的，同一家购物中心开在不同位置一定会有不一样的效果，地段决定了项目的规划及运营方式。

不同的城市之间差异更大，城市的土地规划、人的消费水平、区域独特的消费习惯等都需要考虑，一个地区的成功经验很难复用到别的地区，强行统一化就会水土不服。

这些因素都使得商业地产的打法比较难以标准化。它与轻资产化的互联网平台不同的是，互联网的平台如电商，是可以打破空间限制覆盖全国的，但商业地产往往是要着眼当地，因地制宜的，所以快速扩大规模并不容易。

轻资产与重资产结合之必然

前一段时间，有一个行业的老朋友来找我，他们之前做的是车库管理公司的SaaS，他们最近在做停车场的资产收购，我觉得这样由轻向重延展的模式非常棒。管理停车场资产的运营强度不大，可以说是一个被动的“懒生意”，也是好生意。随着城市的扩容，停车场的运营效率和需求度一定是越来越高的，它的运营强度并没有那么高，还可以获得资产增值的可观收益。当你有足够运营能力的时候，每年一个项目的管理费是2000万，但如果资产增值，一个项目每年可能有1个亿，那你为什么帮别人管呢？所以，从轻到重是基于这方面的考量。

现在大量的发展商由重到轻，是因为拿地建设的路越来越窄了，增长空间受到了限制，就需要以自身的能力积累，盘活既有存量资产，才可进入新的增长周期。万达在快速扩张的时候，就开始掌控内容，于是就有了万达百货、大歌星等布局，这些实际上都是偏轻的东西，也是为了支持重的发展，所以其发展过程也是经历了不同的“从重到轻”的阶段，过程中对购物中心“内容”的投入对其发展起到了重要作用。

轻资产与重资产组合的关键路径

当我们投资一个项目的时候，它一定要有足够规模的空间，它的能力模型一定是可以复用的。前两天，我们去看一个餐厅的项目，看了两家餐厅，势头不错，也是属于新消费的增长趋势，发展空间是有了。但怎么研判它可以做得更好？一定要看它的服务模式的节点有没有办法标准化。如果没有办法标准化，就没办法在第二个城市开。如果都靠店长的个人经营水平，这是没办法复制、不可持续的。

那么，商业地产领域轻资产与重资产结合的环节，可行度在哪里？我们分别从其“投资、招商、运营、退出”四个核心价值环节进行逐一分析，看看其可标准化的路径是怎样的可能性。

投资

第一是投资。投资商本质也是轻资产，是靠资本驱动。当需要资本的时候，我们都觉得做投资的人好像是甲方。但是，在一个投资市场，投资者在好项目面前永远是乙方。

前两天，我们的一位合作伙伴给我电话，他说有一位CEO会找你，辛苦你与他们聊聊，向他们介绍下我们投资乐铺后对公司工作的支持。他说这个项目他们特别想投，希望能够在若干投资备选中胜出。这个本质是什么呢？拿钱的人要对投钱的人做尽调——我要不要你的钱，我要做特别详细的调查。好标的永远是稀缺的，作为投资商，如果没有能力及时的捕捉到好标的，没有能力利用品牌对投资形成制约或者吸引的话，很难拿到好项目。

很多VC考核投资经理的目标是市场上每年冒出来的项目，接触率不能低于80%。所有的项目都得紧盯着。这个时代钱不再稀缺，稀缺的是好创意好项目。投资能做到标准化的，大都是百年企业，它们有一套体系，有低成本的资金来源，它有一套可以规模化的打法。但这个标准的建立，不是一件容易的事，需要时间的积累和大量数据做支撑。

招商

招商工作有两部分很重要：一是供需信息足够丰富，二是撮合能力。怎么把想安排的品牌放在合适的位置上，现在仍然是靠大量的人去分析的。某一个商场换租的时候，很多时候靠得是经验，决定这两个品牌中间的空铺应该补上哪个品牌。我经常开玩笑说购物中心排布品牌就像吃饭一样，这边是部长，那边是司长，中间的位置就知道应该是谁。

我们目前在做一个产品，就是在用互联网的方法推动招商的标准化。我们的做法是拿到全中国所有的6000个商场的品牌以及它们的关系链，品牌关系链包括了几乎所有品牌的同场、同层及邻层等关系的排序，通过大数据的方式将隐藏在其背后的关联找到。

目前来说，大家换品牌的时候都是在小范围内凭经验去选，如果有一个理性的关系链，就可以提供更加理性的决策。

运营

因为消费者的文化特质与地点的竞争情况不一样，在北京的市中心有运营经验，到二线城市的新区就要有所变化。我们的购物中心还没有真正进入数据化运营的阶段。购物中心之前是一直没有数据的，现在有了大数据，大家对数据的依赖度明显提升，但是数据本身并不能够深度指导决策，需要有算法去把数据生成可参考的方向成果。

有了数据，人们发现了有反于之前常态的状况。之前客户离场的时间，客户出去商场之后还去哪个商场，并不知道。只拥有场内的数据，并不能对消费者有很好的了解，而是基于他在场外的时间，不断了解他行为的轨迹，才能补充你的业态和功能，使运营变得越来越好。

购物中心的运营焦点，已经不是只关注在场内的时段，场外变得越来越重要。如果我们知道了消费者从哪里来，他离开这儿又到哪里去，我们也知道同城市的商场的客户到访率、客单价、营销活动对消费者的吸引，整个运营就可能趋于标准化。购物中心的本质是持续获客和不断提升转化率的事情。你要不断地拉新客户到商场，不断提升成交，而达成这一目标的大量工作是关注客户在商场之外的数据。

互联网和线下的区隔变得越来越小。实际上互联网正在消失，但互联网的逻辑正在主导实体商业。任何生意的本质就是不断降低获客成本，不断提升转化率和客单价。客户的行为轨迹，以及对他行为背后的动机掌握，怎么提升他的到访效率和客单价，要基于更广泛的数据积累和对数据的深入挖掘才能做到。

退出

对一宗商业物业进行整售，原投资者实现退出。这样的交易动辄达到几十亿。这并不是一个高频发生的事件，这样的实力买家也并不是一直存在的，所以每一次交易都是一个非标准的个性化操作，需要在不同买家中寻觅筛选，也很难有一个系统或平台让交易实现标准化。我们再回头看另外一个行业：创投行业有若干个交易工具，比如36氪、华兴资本都有做这样的工具，一端连接投资方，一端连接项目方。为什么地产行业不可能出现这样的产品呢？因为频次太低，一年可售的物业可能只有几百宗、上千宗。当一个事物的复用价值有限，就没有人有动力开发它，也不值得开发，手工可能是性价比最高的。所以这个事仍然是没有标准化的状态，仍然是信息不对称的。

内容赋能与数据化运营的轻资产实践

睿意德成立初期，我们就不认为所谓的服务公司可以做好商业运营。所以我们就将核心关注放在招商上，提供以咨询为入口，以交易为核心的服务。在传统的手工时代，没有办法管理100家商场，你就不要想帮别人管101个商场，因为你不管理相当数量的商场，就不可能累积到可复制的模型。但没有一家公司有这样的能量，可帮别人管到100家商场，尤其是轻资产公司。只靠招有经验的总经理，去帮别人管，后台没有支持系统，这样的模式是不可复制的，不但帮别人管不好，还把自己拖累了。很多轻资产公司路难走就在于此。

商业地产本质是需要内容赋能、数据保障的。如果一个购物中心没有好的场景、好的品牌组合，商铺资产永远不可能有价值。睿意德创办的五年时间里，我们看到了数据和互联网在这个关键点的价值。所以，我们就在互联网领域做出了一些投资和安排，围绕“数据”和“内容”去做投入，推动轻资产核心环节的标准化。

我有一家公司叫乐铺，是做街铺的租赁，北京七成的商铺在我们的平台上，一个月有一千多单的成交。市场上新开的餐饮店铺，一年会倒掉七成。很多地方的水吧，一年能换三手，竞争非常激烈。这个平台就是靠数据的方法，解决选址与运营的问题，让开店更简单愉悦。

另外，还有两个平台，一个云猫网，一个小喇叭。云猫上聚集了3000家供应商，帮商场做美陈、公关和空间设计。小喇叭平台上有30多万个品牌的详细资料，让招商人可以很方便地找到所需品牌，同时使每个品牌在第一时间可触达到它想进入的购物中心。通过这个平台，就能够帮助商业地产项目解决品牌换新的问题，为商场进行内容赋能。

我们还有一家数据公司是中商数据，可能很多人会对这个品牌很熟。华润、中粮、印力等中国前十位的商业地产开发商都是它的客户，在服务的购物中心已经超过30家，担任这些购物中心的运营顾问。购物中心方提供他们的运营数据，由中商数据进行挖掘分析，为购物中心提出阶段性的改进计划。同时，将乐铺的数据共享给中商数据，就会有很大的发挥空间，乐铺有了北京40万个街铺的数据，某个区域新建一个购物中心，就可以通过街铺的数据反推这个区域消费者的状况，给购物中心提供前瞻性的建议，也能够把街铺的品牌源源不断的输送到购物中心，打通两者之间的沟壑，提升购物中心品牌的差异化与新鲜度。

相比重资产，轻资产是更高维的专业化竞争，而恰逢互联网时代兴起，为轻资产模式提供了难得的成长机遇。通过对系列内容赋能与数据化运营的轻资产实践，我们累积了一些有用的经验，睿意德所独有的数据方法与内容平台也为诸多转型轻资产的发展商提供了支持，但仍算作是刚刚开始。未来的轻资产公司一定是内容和技术驱动的公司，在轻资产模式上获得成功的机构，也一定是将线上与线下结合得最好的公司。

供图：《地产》杂志社