读完贝索斯所有的亚马逊股东信后，我明白了这些道理
编者按：Amazon的成就跟贝索斯有很大的关系。贝索斯的智慧都体现在Amazon的致股东公开信里。其关键的经验之一是要有耐心，一切都要从长计议。这从他20年如一日坚持每年发布这封信就能看出。这些公开信是每一位从事科技行业以及对商业感兴趣的人必读之物。为了更好地了解，有人对所有的公开信进行了汇总，而IVP的VC Parsa Saljoughian在阅读之后总结出了这些道理。
在Amazon的每一分年报里面，贝索斯都会发表一封致股东的公开信，在信中他会概要描述公司全年的运作情况。他的信非常的发人深省，是做技术或者对商业感兴趣的人必读之物。贝索斯知道怎么跟华尔街那帮人沟通，他的写作十分的简明扼要。最近我发现了一个地方已经把所有的公开信（1997——2016）集中成一份方便的PDF了。以下就是我在阅读完之后的一些关键总结。
一切都要从长计议……
在1997年的致股东公开信中，贝索斯发表了“一切都要从长计议”的宣言，陈述了他对Amazon的经营之道。他承诺将会以长远的目光来做出决策，并且以市场领导为重点。在此后的20年时间里每一封公开信都写有这份宣言！在读完这些信后你会发现，Amazon做生意的基本原则这么多年以来一直都是一样的。讲的都是承诺和一致性。
聚焦长期非常重要，原因有几点。首先，对于一家靠创新推动增长的公司来说，着眼长远的做法允许进行实验和接受短期的失败。“失败不是可选项，而是创新不可或缺的一部分。”Amazon的很多增长都是来自于AWS、Markerplace以及Prime的推动。这些服务个个一开始都是大胆的赌注，质疑者众。在贝索斯2014年的致股东公开信中，他提醒敏感的人“别（经常）担心！”这些行动计划不见效。贝索斯总是保持专注，相信自己的愿景。
如果你打算创新，那就意味着你要进行实验，所以你必须想得远点。
其次，拥有长期取向降低了股价波动对决策的影响。 2000年，Amazon的股价下跌了80％。在这种情况下做出被动反应是很自然的。但是，贝索斯决定建设一家“更重的公司”，设想15%的商业最终将会被搬到网上（注意，他是在2000年做出这一声明，当时的电子商务份额还不到总零售额的1%）。即便股价出现了大幅下跌，但贝索斯却觉得相对于上一年Amazon所处的位置变得更好了，并决定沿着既定的战略继续前进。
从短期来看，股票市场是投票机器，但从长期看，是秤重机。
——本杰明·格拉汉姆
第三，当你着眼长远时，这种取向跟客户和股东的利益是一致的。短期而言，未必总是这样。一些质疑者曾经批评Amazon变成了“一家由投资者群体经营的为了消费者利益着想的慈善组织……”贝索斯反驳说长期思维“可以做办不到的事”，而前瞻性地取悦客户可以赢得信任和更多的生意。
前瞻性地取悦客户赢得信任，而信任可以从哪些客户身上带来更多的生意，甚至是新的商业领域里面的生意。采取长期视角的话，客户的利益和股东的利益就是一致的。
客户至上作为北极星
一家公司的组织方式有很多不同的手段：以竞争对手为中心的，以产品为中心的，以技术为中心的，以商业模式为中心的，或者以客户为中心的。Amazon从一开始就是要打造全世界最最以客户为中心的公司。贝索斯会不断提醒自己的员工每天早上都要被……不是竞争吓醒，而是被Amazon自己的客户吓醒。客户是反复无常的；客户会忠于一家公司，知道另一家竞争对手提供更好的服务。Amazon的核心价值观就是围绕着让客户保持满意来设计的，其手段是不断提供更多的选择，更好的便利，以及更低的价格。
贝索斯用一张餐巾纸勾勒出Amazon的战略
低成本结构导致更低的价格，再加上丰富的产品范围导致了更好的客户体验。这些快乐的客户从而被吸引回到Amazon网站购买更多的东西，推动了流量增长并吸引更多的第三方卖家。这导致了更多的选择，然后又进一步为更好的客户体验做出贡献。
Amazon的能量内生自给客户留下深刻印象的渴望。这意味着化腐朽为神奇，在客户甚至还不知道自己想要之前就把产品呈现在客户面前。一些公司依靠客户调查和市场调研来理解自己的用户。在设计和发明新产品时这是特别危险的事情。“好的发明者和设计师深刻理解自己的客户。他们花费了大量精力才形成那种直觉。”
卓越的客户体验始于用心、直觉、好奇、玩耍、胆量以及品味。这些都不是调查得到的。
高速高质量的决策
尽管做出高质量的决策很重要，但贝索斯也强调了以高速度做出这些决策的重要性。在商业里面速度是很重要的，决策慢会导致失去活力是一项竞争劣势。贝索斯提供了如何高速做出决策的一系列指南：
要理解决定是可以撤销的：这些“类型2决策”是双向的门，可以打开也可以观赏。如果你做出了类型2的次优决策，你可以重新打开那道大门，并且清除后果。因为有这个，这些决策应该迅速做出。随着组织的发展壮大，会出现把所有决策都变成类型1决策的倾向，也就是但凡做出都要经过系统性的深思熟虑。最终的结果就是执行缓慢，创新变弱。
强调行动：当所需的信息量接近70%时就应该可以做出大部分的决策。等待信息量达到90%或以上会拖慢你的速度。
“勇于谏言，服从大局”：当共识不可能达成但你确信某个方向时，要“勇于谏言，服从大局”。这意味着当你不同意决策时，你仍然会致力于让结果取得成功。一根筋想要改变团队的想法，这种做法太慢了。
认识到什么时候不能达成一致：有时候不同的团队有不同的目标，对世界会有不同的看法。任何讨论都无法改变这些看法。这些情况下迅速将其逐层升级要比不断争吵好得多，后者往往会导致精力耗尽。
如果你擅长路线修正，犯错的代价就比你想象的要低，而执行缓慢就一定会让你付出昂贵的代价。
把精力放在输入而不是财务结果上
尽管Amazon很重视财务结果，但公司100%的精力都是放在输入上。这是因为这些输入是可控的，也是让财务结果最大化的最有效手段。贝索斯给Amazon灌输了一个非常严苛的目标设定流程，这套流程很冗长、非常有冲劲、且非常细致。2010年，公司制订了452个目标，每一项都有目标责任人、可交付成果以及预定完成日期。不过有趣的是，在所有这些目标当中，“收入”这个词总共才出现了8次，而“自由现金流”才出现了4次。“净收入”、“毛利”以及“营业利润”甚至一次都没出现过。
作为练习，我们可以把这套逻辑用在提高公司股价的目标设定上。我们必须反过来倒推，直到我们能找到某个可控的输入为止。
任何一个理性人都无法知道如果推动股价的上涨，但通过倒推的办法我们能够识别出改进选定管理效率的有形输入。这将能够降低成本，进而增加自由现金流，从而推动股价上涨。这只是众多策略之一。
把我们的精力集中在企业可控的输入上是实现财务结果最大化的最有效手段。
打造纪律严明、有耐心、培养型的文化
今天，Amazon的主要增长引擎大部分来自AWS、Prime和Marketplace。这些已经成型的业务是一颗根深蒂固的大树，可以享受到资本的高回报，并且处在一个很大的市场里面。但这些业务每一个都曾经非常渺小过。很多大企业从一开始就没能推出新业务，因为他们缺乏必要的耐心和培育过程。Amazon的竞争优势之一是它的文化支持有很大潜力的小业务。
尽管Amazon的文化要求这些业务潜力够大且要有差异化，但并不要求其从诞生的一开始就要很大。1996年，Amazon的图书销售突破了1000万美元，对于当时的这家公司来说已经是不朽的功绩。现在突破这一阈值的新业务可以将公司的总销售额从1360亿美元提升至1360.1亿美元。但高管们不会嘲笑而是支持这些里程碑。庆祝胜利和取得进展很重要！
AWS、Prime和Marketplace是还将继续在Amazon内部培育的三大点子。这家公司正在积极寻找第四个支柱，有人认为这可能是Alexa。利用语音搜索并与数字助手交互的趋势显然正在变得越来越明显。一些分析师预测Echo和Alexa家族的收入到2020年将突破110亿美元。而仅仅在几年前这一类东西还是空白。
要一而再、再而三地提高招聘门槛……
设置很高的招聘门槛是Amazon成功唯一最重要的因素。在面试过程中，在做出招聘决定前，Amazon会询问每一位面试官考虑以下三个问题：
你佩服这个人吗？
这个人能够提高所要进入的部门的整体效能吗？
这个人在那一方面会成为超级明星？
领导会发现特殊人才并且认真担负起教导别人的角色。最近，Amazon通过让更多的员工参与面试流程来制订“提高门槛”的方法。其目标是确保每一位新招聘进来的员工哪怕不比上一次招进来的更强也要一样的好。
你可以工作得够久，够努力或者够聪明，但在Amazon.com你不能只挑其中的2个。
最后思考
贝索斯不仅预测未来，他还帮助塑造未来。自从Amazon上市的这20年来，这家公司已经从收入1.48亿美元发展到超过1360亿美元。这几乎翻了1000倍！我们是幸运的，因为贝索斯每年都会在致股东的公开信中跟全世界分享这些知识。作为一名投资者，为了改进，我必须阅读……大量的阅读。贝索斯的致股东信对于任何对商业感兴趣的人来说都是必读之物。这里我把链接再转一次。不多，只有66页！
我们的办法还是老样子，现在还是第一天！
——贝索斯
编译组出品。郝鹏程编辑。
