36氪领读 | 对于公司来说，什么是好战略，什么是坏战略？

36氪专门为读书设立了新的栏目【36氪领读】，筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去。

内容简介

《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。

十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。

《好战略，坏战略》运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。

1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。

作者简介

理查德·鲁梅尔特，《经济学人》评他为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”。麦肯锡公司则将其形容为“战略中的战略家”。他是加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授，在著名的欧洲工商管理学院任教多年。他为全球知名跨国公司担任管理咨询，以其多年的企业管理咨询和研究经验，提出关于战略管理的深刻见解，帮助企业理清思路，迎接挑战。

书籍摘录

做战略不是简简单单，一拍脑门就定下来的。

一直以来，我们认为成功最重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标并且为此全力以赴，目标就能实现。因此很多人制定年度战略，就是喊出“今年我们要增长20%”，然后驱动所有的员工一起努力去实现。如果实现不了，那就是努力不够，或者员工能力不强。

但战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，是需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，调用自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单的设置目标和鼓动行动。百度副总裁李叫兽在讲战略时，提到了《好战略，坏战略》这本书，书中介绍了很多重要原则。

一、战略不是“设定目标”，而是“解决问题”

战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，是需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，调用自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单的设置目标和鼓动行动。 

1990年，有个儿童慈善机构想要解决越南的儿童营养不良问题，有个专家斯特恩接受了这个项目。当时大部分人的分析是：之所以儿童营养不良，是因为越南收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民缺乏健康意识等等。

如果按照现在一般公司的做法，既然分析出来了，那就设置KPI，调动团队，一步步去改良收入低、卫生糟糕等问题就行了。但这并不是“战略性解决问题”的思路，如果这样，问题可能永远也解决不完。后来斯特恩的做法是，通过调查分析发现问题的薄弱环节，聚焦可用的资源进行解决。

比如他发现一些贫困家庭的孩子也有健康成长的，因为父母的喂食方式等比较特别（相同食物换成多次喂食，并且把田间的小虾米、野菜等加入到孩子的米饭中）。

于是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有家长采取类似的方式喂食，结果大幅度解决了儿童营销不良问题。

在这个激烈竞争的商业社会，我们经常不得不接到制定战略的任务，但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力足够有决心，目标总能达成。 

但商业社会是极其现实的，它永远不会单纯因为你渴望某个目标，就帮助你得到这个目标。要真正利用有限的资源取得成功，就不得不把资源进行有目的的聚集，而这就是战略的真正作用——通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯性的行动，你可以有意识地把有限的资源聚焦于最关键的位置，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。

二、扬长避短，才能以弱胜强

遇到难题或者面对对手，大部分人最习惯做的一件事就是：想办法努力应对、跟进对方、补齐差距。但真正应该做的则是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。

每当遇到任何困境的时候，建议所有人重新问一遍自己：我到底应该如何做，才能让我的优势变的更加重要，让劣势变得更加不重要？

记得之前看过一部电影《鸣梁海战》，印象很深，片中的朝鲜舰队以少胜多，竟然以12艘战舰打败日本数百艘军舰。12艘PK数百艘，表面上难以破局——敌人数量直接碾压你。但朝鲜舰队却有一个关键优势：舰船质量好，水兵经验丰富，单艘舰艇战斗力强。

所以就需要问这样一个问题：如何设计战略，才能让我方优势最大化发挥（单艘舰艇战斗力强），并且限制对手优势（数量多）的发挥？

最终朝鲜舰队找到了一个可以，扬长避短的领域——鸣梁海峡。

鸣梁海峡水流湍急而狭窄，可以让朝鲜舰队扬长避短：一方面最大化自己舰船质量的优势（水流湍急，一般的舰船很难航行），同时狭窄的海域创造了更多一对一PK的机会，限制了对方数量优势的发挥。 

最终朝鲜以弱胜强，大败数量庞大的日本舰队。 

扬长避短，表面上每个人都懂，很多优秀管理者、创业者，经常忘记这个原则。遇到竞争的时候盲目跟进，而不是反复问自己这个问题：如何设计战略，才能最大化我的优势，并且让我的劣势变的不那么重要？

三、聚焦有限资源，赢得更大的市场 

每个组织所具备的资源都是有限的，如何把优势资源安排在最有价值的地方，是每个战略决策人必须要思考的问题。

1995年，微软公司发布Windows 95操作系统。之后，苹果公司的业绩急转直下。1996年2月5日，《商业周刊》将苹果公司那个著名的商标放到封面上来阐述当期的头条新闻：美国偶像的陨落。

《连线》（wired）登出了一篇文章，题为“拯救苹果之路”，针对苹果的状况，提出了诸多的建议：把苹果卖给IBM或摩托罗拉，加大对Newton技术的投资力度，充分利用苹果在美国中小学教育市场 上的优势等。华尔街分析人士则希望并敦促苹果与索尼或惠普签订合作协议。 

1997年9月，距离苹果公司几乎破产只有两个月的时间。此时，曾在1976年参与创办苹果公司的史蒂夫•乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。 

对原来麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望，但商业界整体来讲对乔布斯的复出不抱多大期望。

但是不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳微系统公司展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料又在情理之中。

他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的盈利。他在保证能够生存的前提下对苹果进行了大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。

当时，微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔•盖茨这种担忧心理，说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元的资金。 

他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师数量，降低软件开发力度，减少经销商数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到中国台湾。

乔布斯成功地将库存减少了80%以上，并建立了一个新的网站直接向消费者销售产品。

乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

乔布斯曾经讨论了他挽救苹果的战略。他以寥寥数语解释了其深刻见解的依据：

“我们的产品线太负责了，耗费了公司大量的资金。家人的一位朋友问我应该买哪一款苹果电脑，他搞不懂不同型号之间的区别，我也不能给他明确的指导。苹果电脑的定价没有低于2000美元的，这让我很震惊。我们用Power Mac3替代了所有的台式机。6个全国性经销商裁掉了5个，因为要满足他们的要求，就意味着提供的型号和价位太多，而且这样做加价太多。” 

这种聚焦化的举措大大突破了行业常规，为挽救苹果而提出的生存策略新奇有效。

在这个激烈竞争的商业社会，我们经常不得不接到制定战略的任务，但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力足够有决心，目标总能达成。

但市场逻辑非常现实，很多事情不是我们定了目标就能做到的，我们得有恰当的行动策略。鲁梅尔特教授讲述的战略法则，不只适合大公司和大组织，也适用于个体的成长和突破——通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯性的行动，你可以有意识地把有限的资源聚焦于最关键的位置，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。