车企转型服务商，是为了脱离制造业“Hard模式”？

编者按：本文来自微信公众号“秋凤空间”（ID：QFWzone），作者 王秋凤；36氪经授权转载。

安静地作一个OEM制造商不好么？

如果有人细心做个记录，会发现这几年几乎所有一线汽车制造商都声称要转型“出行服务商”或者“出行科技企业”。

似乎一夜之间全世界的汽车厂商都开始嫌弃自己的身份，并且这种“嫌弃”还得到从上到下的贯彻，通常由CEO或者董事长宣示，并明确表示这是公司未来的既定战略。

从覆盖范围来看，但凡是个跨国汽车企业，几乎都已经发表过类似言论，国内汽车企业说过同样观点的也不在少数。

唯一的问题是，为什么汽车企业如此有默契地同时表态？制造商这个身份究竟让他们多委屈？服务商这个标签又有哪些光环让它们趋之若鹜？

制造业究竟有多残酷？

针对文章开头的问题，汽车厂商的回答显然是：不好。

汽车业里谁最会赚钱，答案显而易见，丰田。这几年最大车企的王冠成了“流动红旗”丰田和大众轮流擎旗，但丰田的利润率一直无出其右，2016年营收2547亿美元，利润169亿，高达6.6%。宝马在个别年份利润率也超过丰田，但表现的稳定性尚不及后者。

再看服务商。互联网搜索服务商谷歌今年发布半年报，非常歉意地对投资者表示，因为对新业务投资扩张速度过快，运营利润率持续2个财季下降，最新的谷歌运营利润率是27%，而去年则为31.8%。

在OEM商看来，服务商就是赤裸裸地抢钱，吃相还特差的那种。凭什么我们固定资产投资达到千亿级别，在全球产生直接工作岗位几十万，间接岗位数百万个。数百万啊朋友们，背后就是几百万个家庭，依靠OEM商打造的产业链过活。为什么跟服务商比起来，我们干的是从石头里榨油的活儿（美国页岩油生产商笑而不语）。

在激烈竞争的恐怖平衡下，汽车OEM的利润率难以大幅提高。就像丰田将内燃机效率提升到39%就很难再往前迈一步一样，都有个物理上限。

OEM商感觉自己投错了胎，一不小心选了地狱难度。就算比例惨一点，但向规模要效益，做大不就行了。于是乎我们看到了越来越大的跨国车企，百万没进门，千万才称王。

可惜这样的日子难以持续，不仅因为地球人口有限、资源有限，而是因为未来大多数车企得去见上帝。

PPT做得贼溜的咨询公司告诉它的OEM客户们，根据他们的计算模型，新技术（新能源、自动驾驶和人工智能）将诞生新经济模式（共享经济），汽车的私有、96%的时间闲置，将被视为愚蠢的旧经济，未来社会不再需要这么多车。

据称，2030年汽车保有量将下降43%，更有激进者声称80%的汽车将淘汰，城市交通生活将发生巨变。不管哪种预言，都指向OEM的未来不妙之至。

转型还是融合

当然，人类早就证明自己是糟糕的预言者。一上了10年，“先知”们就开始不靠谱。但眼下的事明摆着，OEM商把后续的服务都交给别人——4S店、加油站、洗车房、改装店，还有号称免费服务、“鬼鬼祟祟”搜集用户数据科技公司。自己对用户知之甚少。如果客户数据是金矿，那么OEM商很可能捧着金碗要饭吃。车企需要将手伸得长一点，毕竟车是自己生产的，客户每天使用都产生海量数据。听说过近水楼台吗？这就解释了，为什么车企对苹果、谷歌之流提供车载数据服务极其反感。

就算增强客户体验的自动驾驶，也不是车企首发，但车企还是从中看到了新机会。车企可以为自家产品提供软件服务，构筑硬件壁垒，提供像Netflix和Skype这样的服务。

福特CTO肯·华盛顿称，未来2-3年，科技企业将保持对汽车厂商的优势。如果车企不采取措施，整个行业将被颠覆。

但是，福特在转型出行服务商的过程不大顺利，因为新业务投资扩张太快（怎么和谷歌一个调调），福特的新产品迭代速度大幅降低，以至于被不少新客户们抛弃，今年中国市场销量缩减32%。这不能赖下台的前CEO马克·菲尔茨，因为这位职业经理人因为同样理由在此前就被罢免。

不止是福特，所有尝试转型的车企，个个吃瘪，不但没有一个赚钱的，新业务失血速度还不断加快。戴姆勒、宝马成立的共享汽车公司进行合并，丰田投资优步资产被减记，大众向Gett（移动出行服务商）投资也没有结果。

车企们被迫放慢了脚步。他们幸灾乐祸地发现，硅谷的科技公司开发自动驾驶技术的路也相当不顺。谷歌将自动驾驶业务分拆出Waymo公司又快两年，但商业模式毫无眉目。自动驾驶技术研发已经接近10年，仍在路试。

虽然车企也在开发自动驾驶，但他们都采取切香肠的做法。一个是成立联盟，大家分担投资和技术风险；另一个是小步前进，每成熟一个环节（譬如泊车辅助和ACC自动驾驶），就放在量产车上牟利。这是科技企业所没有的优势，后者只能提供不同于车企的“下一代”解决方案。

Waymo和苹果一样，被迫放弃了一体化解决方案（放弃造车）。这太明智了。因为车企完全明白制造业全是血泪，目前这些企业都是残酷竞争的幸存者，就像坎尼战役结束后还站着的罗马士兵。如果科技企业入坑，那么太完美不过。可惜并没有。

活在“未来”

现在大家都已了然，咨询公司的话不能不信，也不能全信。不信将来要完，全信现在要完。

方向已经确定，OEM必须从硬件制造商向综合服务商方向发展，但节奏是艺术。慢了就无法赢得服务业的竞争，这里面显然存在着机会窗口。快了则可能成为试错途径上的路标。

所有企业取得战略一致的后果是，出行服务领域竞争将会极为激烈，很可能重演制造业的踩踏悲剧。而传统企业的劣势在于，他们拖着价值昂贵的重资产，很难对口味变化迅速的消费行为做出响应。

简单说，OEM商想把制造业务和服务结合，可能削弱增长潜力（譬如福特），到头来两头不落好。而转型需要打破自己的组织结构，车企都对打破自己的封闭系统的大代价望而生畏。

车企也没有足够的数字人才和企业基因。硅谷企业不是独立存在，他们早就结成了服务分工体系，没有汽车产业链绵密和漫长，但也不是一朝一夕能够建成。车企冒冒失失闯进去，会发现没有自己座位，搞不好画虎不成反类犬。

如果将来的汽车产业价值来源是服务而非产品，那么有能力建设交通服务项目和满足客户的“软要求”（譬如出行算法），才能转型成功。

虽然工程学是OEM商的核心竞争力，但这一能力不能保证其在未来交通服务的竞争中生存。现在已经有了苗头，那就是钱尚未被科技企业赚走，但投资人一股脑地相信他们才代表未来。就连车企自身都未能免俗，有多少OEM商投资了硅谷企业？

过去的经验告诉车企，如果出现技术革命（譬如人工智能的商用化），一直仰赖的商业模式将不复存在。就像汽车代替了马车一样，再好的养马技术也不足以阻止。

想在未来生存，现在就要做出决定性变革。这不是PPT结尾的口号，而是“To be,or not to be”的大拷问。车企是时候考虑现有结构，悄悄处理逐渐过时的遗留成本了。毕竟轻装才能上阵，但还是那句老话，把握节奏是艺术。