聪明人不重要？YC之父保罗·格莱厄姆的反常规创业建议
Paul Graham最著名的标签是YC之父。
这个孵化出无数千亿美金独角兽公司的世界第一创业孵化器，13年前的发起缘由居然是一种“黑客”情节。
“黑客们都懂的，就是，一个已经成型的东西，只有你发现了它的致命缺陷。你知道自己只要稍微把某个部分修改一下，这个东西就可以无敌了。那管他合法不合法，一定要做！就是好奇自己能不能改变这个东西。”Paul在自己的博客里写到。“恰好存在最多问题的创业行业是开源的，是谁都可以改变的，我们就动手了。”
而在创造YC之前，Paul Graham最有名的身份是：世界上第一个将独立域名和线上销售联系起来的人。
那是1995年，即便有“线上销售”概念的平台，也必须依附windows体系，没有自己的网站。“输个网址买东西”这个如今已经平常到不再被思考的习惯，最早是Paul Graham搭建的。他把这个服务叫做Viaweb，1998年卖给了雅虎，摇身一变成了百万富翁。
今天的创业课堂，我们就来分享一次YC合伙人Geoff Ralston和Paul Graham的对话。文章将以问答的方式呈现，以给大家最直观的阅读体验。
值得一提的是，主持人兼合伙人Geoff Ralston是Yahoo! Mail的创始人。
左边是Paul Graham, 右边是本次分享的主持人，YC合伙人Geoff Ralston
问：在创业这个领域你有啥特别讨厌的东西么？
Paul：我不喜欢媒体把创业者想出创业点子的过程用“有如电灯泡亮了”这样的方式比拟。一方面是，太！没！创！意！了！另一方面，它也是错的。
其实创业更多情况下是：你发现一个问题，然后你止不住的去想这个问题，越想越难受，想解决。但其实不做吧，也没什么大关系；做了吧，估计还不落好。你感觉做这事儿是给自己埋了个大坑，但后来想想，做吧！做一步看一步，要做不成随时撤就是了。比如Facebook，比如我的Viaweb，也就是这么做起来的。最开始你没觉得自己能做成的，你就是做做看，走一步看一步成果罢了。
问：在找到合适的联合创始人上有啥经验可以分享？
Paul：最早做Viaweb的时候, 我第一个想到的合伙人是我的室友 Trevor Blackwell。当然恰巧他也是我最信任的，我觉得最聪明的geek。后来我俩忙不过来，我就问他，你觉得最聪明的人是谁？他就找到了Robert Morris，也就是我们第三个合伙人。因为在geek的世界，能让Trevor认为最聪明的，那一定是很聪明的。
Viaweb早期创始人:左边Trevor Blackwell, 中间Paul Graham, 最右Robert MorissSource: improbable.com
Geoff：诶，那是不是可以总结成信任是找联合创始人最重要的品质么？找到你信任的人，再让你信任的人找到他信任的人。
Paul：不一定。过去几年里我们发现了一个有趣的现象：在创业这个环境下，某几个性格特征尤其重要。比如聪明。一开始我们都觉得聪明很重要，后来我们发现，聪明人是可以判断聪明人的， 但聪明人不见得能判断一个人是否可信。信任度是很难在人与人之间判断的，老实人尤其容易被愚弄。所以人与人之间相互推荐这个方式，有它的局限性。聪明可推荐，一个人到底可信与否就很难靠推荐了。
问：你觉得创业者在招人上经常会犯什么错误？
Paul：与其说是招人上的错误，不如说是创业者自身的常见错误。在YC，几乎每天我都需要提醒自己一遍：YC的使命是告诉创业者他们容易忽略的问题。
举个例子，比如我们告诉创业者，一开始不要快速扩张公司人口，不要招人太快太多。然后他们离开办公室，想想不对啊，扭头就去快速招人了 … 直到后面碰壁了回来再告诉我们：啊，早该听你的。
但这也是YC跟其他孵化器不一样的：我们的建议通常很“反常规思维”。
就是，不是你直觉觉得的那个答案。所以我们的建议下意识会让人觉得是错的。不少创业者跟着自己的感觉走，往往会做那个后来让自己后悔的决定，然后只能寄希望于及时纠错来走回正路了。
问：能不能再举些反常规思维的建议？
Paul：比如我们告诉创业公司一开始不要追求极速扩张自己的用户基数，最好是核心用户一对一手动专攻其问题。这也很违背常规。一般来说，扩张的越快，越占据市场优势。
但这牵扯到一个思路。你是不是有过这种感觉，就是：如果可以的话，我挺希望永远可以给核心用户这样一对一服务。但似乎从公司的发展角度而言，这样又是不可能走远的，是不可能赚钱的。我们这个建议就是告诉创业者：在早期的时候不要思考发展，就踏踏实实的去做一对一的服务。
因为从一对一的服务里面，你会面对到接下来可能遇到的各种客户问题，尤其是你自己既是服务提供方，又是服务受益方。
最早做Viaweb的时候，我们就是一对一的帮早期客户建立商店，一边建一边就会发现自建商店这个过程里有很多bug，就会立刻停下来从后台修改程序。最终我们是希望客户自己用我们的工具来建商店的，所以这个一对一的过程就是一个自我检测的过程，这在创业早期比思考如何扩张来的更重要。
而且只要你能保持稳定一致的增长率，客户基数扩大是顺理成章的数学问题。不用过分担心。
问：在指导搭建了这么多创业企业后，你有没有发现什么失败的常见原因？
Paul：很多创业者特别担心被同行业竞争者打垮。其实YC指导创业团队到现在，积累了大概1900多个创业案例吧。有多少是被竞争打垮的？可能只有1个。所以，1900个里面只有1个是因为这个原因失败的，概率是很低了。
实际上失败最多的原因是创业团队的执行成效，跟竞争没太大关系。
你说两家轻型飞机在空中撞机的几率有多大？其实你被竞争者打垮的几率也就基本那么大。为什么？因为天空够大。轻型飞机即便没有装雷达，云朵中也看不见彼此，但天空够大，所以他们不容易撞机。
问：有没有创业公司成功的常见原因？
Paul：
团队。一个相互知根知底，并且可以工作在一起的团队。
这里必须说明一下，创业的过程必然会动摇友谊，所以如果友谊存在任何的不牢固或不确定, 或者背叛可能性，在创业这个高压中必定会爆发的。所以，找朋友创业需慎重。
此外就是坚定的信念。就像上面提到的，今天我们已经意识到“聪明”在创业这个角度没有那么重要，坚定的信念更重要。
这么说吧，假如给“聪明”和“信念坚定”两个品格各冠100分，然后逐渐减少信念的分数，你会得到的是一个不坚定的聪明人，那这个公司就很危险了。
如果你不断的减少聪明的分数，那你得到的是一个不那么聪明但孜孜不倦的人。他可能不能做出改变世界的产品，但他也可以矜矜业业创一个很赚钱的小公司。
问：刚才提到团队的重要性。团队里是否需要有个有充足经验，可以帮助团队有效选择未来发展方向的人？
Paul：其实不需要。只要你把足够的心思放在挖掘用户真正的需求上，拿出科学家追求真理那种精神，最终你会自然而然的成长，创造出一个真正的“产品”。这个基本上是进化论，跟有没有一个有经验的人无关。
问：在创业的过程中，有哪些地方创始人经常会失足出错？
Paul：
大部分出错的情况就是没有把足够的时间精力花在用户身上。
我们经常遇到这种创始人，就是在咖啡厅里，一个人坐那儿想“伟大前景”，然后写下来，让团队（或自己一个人）做一个样品出来。且全过程跟目标用户完全没有联系。这些人通常很反感跟客户对接， 因为那叫“销售”，是个很俗气的东西。他们会觉得，这么早谈什么销售？实际上这种创始人是畏惧销售，因为接受不了自己的“伟大前景”万一被拒绝的可能性。
最好的方法其实是先找到有“疼痛难忍”的问题的人，而这个人愿意花费任何代价让你帮他解决这个问题。然后找到更多这种人。更好的情况是你自己就有这个“疼痛难忍”的问题，然后还有一堆人跟你一样面对这个问题。
但如果是自己就有这个问题的话，也会存在一个产出效率的问题。因为自己作出一个不完美的产品意味着面对批评和尴尬，很多人不能忍受产出一个不够完美的产品，也就迟迟没有产出。
没准备好就推出，和迟迟没有产品推出，都有相应的代价。我个人是推崇越早推出产品越好的人，Reed Hoffman就曾经说过：等你已经对自己的产品各方面都OK时，你已经迟了。
问：你经常说用户需求很重要，能分享一些做用户调查的实用小建议吗？
Paul：
不去听用户自己说他们觉得需要什么，而是去挖掘他们说这个表面需求的根本原因。
举个例子，你问他们你觉得邮箱什么功能最重要啊？他们回答说“啊，我就是需要能够重新标注’未读’邮件很重要。”但那是一个表面需求。这时候你要问自己：他们为什么要标注“未读”？
事实上整个“标注未读”不是他们真正想要的，他们真正想要的是一个每日工作列表，就是通过标注“未读”邮件来告诉自己还需要完成什么。那根据这个推算你就可以继续往下问问题，给出一些解决问题的不同方向提案，了解到真正的痛点。简而言之：问他们生活上一些跟你产品相关的常见问题，然后反问为什么，做合理推理。
问：能不能给测试阶段产品如何定价提一些建议？
Paul：不要对定价太担忧。一般来说，你会已经有一个基本概念，就是大概想收多少钱，最简单的方法就是：收这个钱就OK了！
如果非要科学点的话，你可以找自己的核心用户。每个产品应该都有些用户是自己的朋友/家人/亲戚之类的， 问问他们，让他们告诉你他们真正愿意为这个产品付多少钱。
定价是一个可以后面再改的东西，假如后面要降价，皆大欢喜。假如要提高价格， 记得给老顾客一定的返利和优惠，要知道这点返还跟之后扩张成长能带来的收益，连零头都不算，所以不要紧张定价。
问：如何给自己找到合适的天使投资人？
Paul：找到身边已经获得天使投资的朋友，让他们给你介绍。这样最省时省力。
（YC中国官方微信号：YCombinator创业孵化器）
