圆桌论坛丨资本寒冬考验下，是否该颠覆传统投资思维

11月16日，由鲸准主办的“鲸准募资季价值投资峰会”峰会在上海国际时尚中心召开。本届大会邀请人工智能、高端制造、大消费等领域的母基金、投资机构及项目方参与探讨，聚焦投资与投后赋能，旨在为各方极大延展交流广度与深度，创造最简单的交流通路。

此次活动美元GP圆桌的主题是《项目选择上的挑战及投后赋能》，分享嘉宾为普舫企讯北京分公司总经理魏然、红点中国执行董事刘岚、VENTECHCHINA管理合伙人金晨、青云创投合伙人于晓璐。

美元GP圆桌“项目选择上的挑战及投后赋能”

以下为《项目选择上的挑战及投后赋能》圆桌论坛实录，由鲸准精编整理，有删减：

魏然：谢谢大家，感谢36氪、鲸准的邀请，今天由我们四位主持美元的圆桌。简单介绍一下，我是普舫企讯北京分公司的总经理，我们是一家国家高管猎头，主要有几块业务，第一是高管猎头，第二是投后赋能，第三是行业人才数据研究。

普舫企讯北京分公司总经理魏然

今天由我担任主持人，主要是这些年我们跟着资本的手为资本在投后赋能上做了差不多270多个案子，有咨询的案例，有猎头的案例，也有政府关系的案例，积累了大量的美元基金及人民币基金在投后赋能方面的数据，今天也是有幸邀请到了三位行业内细分市场当中处于头部的美元基金高管和我们一起来探讨这件事。首先想和大家分享一下中国风险投资的历程，因为我是民建的会员，所以想以20年前时任全国政协副主席成思危先生代表民建中央提出的《关于借鉴国外经验，尽快发展我过风险投资事业的提案》作为美元基金这个版块的开场白。

这一提案被列入全国政协九届“一号提案”，立意高，份量重。主要是围绕着建议要努力打开我们的大门，接受在美国成熟的风险投资理念，大力发展我国的风险投资事业。1996年，美国的互联网市场已经非常蓬勃了，市场资金接近100亿美金。那个时候中国的风险投资还处于初级襁褓阶段，这份文件让中央打开了我们引进美元风险投资的大门，这就是为什么我们看到全球一线美元基金基本上都是在这之后进入中国的。也就是说，美元基金在我们中国的成长已经差不多有十几二十年了，例如像红点，进入中国也有十几年了。

分别请教一下三位嘉宾，近几年我们选择项目上有一些挑战。2015年以后中国资本市场大家会发现To B的项目已经投不起了，To B企业好像受冷落多年以后又有回暖的迹象。我们今天请到的这几位嘉宾都在To B生态有过良好投资业绩，市场上的人都在讲市场难、找项目难，以前是投资人和企业一块喝茶，现在都是投资人和投资人喝茶聊项目，因为好项目太少。首先请红点中国执行董事刘岚和我们聊聊你们在面临项目选择难的情况下，做了哪些决策的调整。

刘岚：大家好，我是红点中国执行董事刘岚，红点中国是一家老牌的美元基金，1999年在美国硅谷成立，是第一批从硅谷跟随着硅谷银行回到中国建立中国办公室的基金。在中国，我们最早投资的是奇虎360，后来随着移动互联网的发展也投了很多公司。 2017年从全球基金独立出来开始融资，现在管理一支人民币和一支美元基金。

我2013年加入风险投资行业，那个时候风险投资还很神秘。现在国家提倡双创，提倡自主创新，虽然项目比原来多，但好项目其实是很难找，因为优秀创业者在准备创业时就会有很多基金进行接触，有的是创业者心里已经有一些倾向的基金，他主动去接触。

我们找项目的时候花的更大力气在于找优秀的创业者，这些优秀创业者在那些好的互联网公司或者IT公司。因此，红点举办了红点会活动，会邀请一些互联网公司的高管以及行业专家去做论坛，更早地接触这些潜在的优秀的创业者，等他们出来创业的时候可能会想到红点，通过这种办法找到一些好的项目。

魏然：早期风险投资也是投人投团队，谁先抢到人就先赢得主动权。金晨总是VENTECHCHINA管理合伙人，VENTECHCHINA在我眼里是一家低调有内涵的公司，很少在榜单上显山露水，但是业绩持续多年非常稳定。

金晨：VENTECHCHINA在国内还是比较低调，我们是一家比较有历史的VC投资基金，VENTECHCHINA 1998年起源于法国，在中国已经发展了十年，到现在一共管理了三期美元基金，总共管理的资金规模是3.5亿美金，在前三期的基金里我们有非常多优秀的项目，在海外的一个排名上，我们常年名列前茅，2017年是全球VC榜的第一名。

VENTECHCHINA管理合伙人金晨

在项目的寻找上，团队最需要的是建立自己的方法论。我们有市场调研，在整个投资大领域当中找到一些细分的领域，团队就会在细分领域中密集的寻找项目，快速学习，快速收集项目，从中选优。如果我们发现这个领域可能时机还没有到，那么我们就会保持长期关注，有可能一个新的项目出来的时候，我们的决策就是快速投资这家公司。这个经验是长时间慢慢积累下来的。我们投的大部分项目都是我们主动找到的项目，当然我知道现在做早期投资人都是主动找项目，很少坐在办公室里面等项目来。符合我们投资条件的情况下，我们做好我们的功课，用我们的方法论寻找项目，目前为止效果非常不错。

魏然：谢谢。接下里我们想问问青云的于总，你们没有像很多基金那样涉猎市场当中最新兴的领域，投的都是对GP团队挑战非常高的赛道，比如说：新能源，新材料等等。青云这些年一直坚持这个赛道，现在迎来了这个赛道的回暖，请你聊聊你们是如何把握住了市场当中比较传统的赛道的。

于晓璐：青云创投2001年在清华大学的支持下成立，最早定位于清洁技术发展。这18年来我们一共管理了4个美元基金和3个人民币基金，我们有很多LP从第二、第三、第四期一路支持到现在，感谢他们一直的支持和认可。我们的LP中有世界银行、亚洲发展银行这样的政策性银行；世界500强企业，比如ABB、法国电力、沙特石油这样的大的跨国集团；也包括其他的一些财务投资机构。

青云创投合伙人于晓璐

我认为我们选择的这个行业具有足够的社会价值，这个行业当中很多初创公司无法获得类似于世界银行这种大机构的贷款，但是它对社会实现的价值和意义长远来说无法估量。青云一直都在追求投资回报时效性和给社会带来价值的平衡。

我们过去一直在投传统行业，很少和其他一线基金选择项目上正面交锋。近几年我们发现行业交叉渗透，新的科技对于传统产业的赋能趋势越来越明显，也把我们推到了台前，开始和一线基金抢项目。我们一直在做我们一贯在做的事情，想从传统行业的角度找到新技术，成为对他们赋能的助推力。我们的责任就是在这样一个传统行业的新时代中，在一个估值整体偏高的情况下，找到相对来说估值合理的投资机会，问题本身也就是它的答案。

魏然：这几年大家都知道中国的资本市场在发生着变化，因为我们是G20成员国家，不可能闭门做金融，当然我们更不能完全copy美国那套思路和玩法。这些年来我们和不同基金合作下来的观察是，募投管退这四个环节如果按照字面上的意思，每个字应该代表25%，但是我们明显地发现，“募投退”占了投资人心里绝大部分比重，“管”这件事大家都在讲，我每天接触这么多基金，想下力度管且能管好投后企业的基金连10%都不到。

如果从全球的角度来选30家头部美元基金，必须得提到一个名字就是华平，我认为在中国落地的美元基金里面华平的投后管理是做得最好的，像DCM、GGV、红衫、IDG这些一线的美元基金，每一家在管这个事情上都下了很大力度，只不过表现形式不太一样。

项目很多，好项目很少，真正知道自己项目好的公司也会反问投资人，为什么我要拿你的钱呢？我们和这些独角兽或准独角兽企业的CEO合作久了会发现，每次和他们交流时我们也在问，如果一个企业除了给你钱，你还要什么其他东西吗？他们的回答是，如果我们觉得自己企业的内生系统还是很有竞争力的，资本对于我们的意义，除了给钱我们肯定还需要他们能赋能其他方面的，无论是管理、战略、人才、流程改善、媒体舆论，政府关系等，甚至能不能帮我们在客户上做一些对接。

现在的独角兽企业对资本的要求也非常高，不是有钱就可以，“管”这件事情在基金GP的心里都成了硬伤。在管理投后企业上每一家有什么样的心得，各自用了一些什么样的方法，让投后企业觉得我们真的是在携手一起走向后面的路，而不是绑架，几位有什么看法？

刘岚：投后管理每个基金都会去做，作为一个财务投资人我们真正地能够提供的支持并不比BAT这种战略投资人多，我们红点是更关注在技术创新的投资。我们的核心成员基本在知名互联网公司有超过5年的工作经验，也承担了关键岗位，很多时候和一些技术创新的创业者交流时，他们感觉红点更能够理解他们的技术，能和他们在一个频道上对话，红点也是力争成为他们的第一个合作伙伴。对于投后，我们一般会从下面几个方面提供帮助。第一，团队的搭建。第二，和他们探讨公司从最开始的发展战略。红点投资80%以上都是第一轮机构投资人，面对这些创业者当你离开自己公司第一次创业，需要一些专业投资机构的人给予他建议，因为我们投的这些公司都是早期，能够把这些经验复制给他们。

红点中国执行董事刘岚

当然，被投企业之间，利用我们和一些大的互联网公司高管的关系，我们也会介绍他们进来，看看能不能和大的互联网或者IT企业产生协同的地方，这些方面我们可以给予投资公司一些帮助。

金晨：在投资阶段和领域方面，我们和红点非常接近，我们投的项目中80、90%都是早期项目，大部分也是他们第一次拿到机构投资者的投资。总体来说，企业各个方面并不会像一个成熟企业那样完美，如何给企业赋能，帮助企业，也是我们很关注的一个方向。

我们会和企业的CEO保持密切的沟通，我个人认为对于创业企业，投后的产品和技术上VC的的发言权相对小一点，对于怎么样做运营我们有十多年甚至更多的经验，我们会积极地帮他对接客户，或者找到合适的服务机构和合作伙伴。

有一部分企业，他们30%到50%的核心客户都是通过我们团队主动介绍获得。另外，我们LP中有很多不同产业背景的机构，比如说我们有法国巴黎银行、达能，知名投资人、覆盖地产、零售领域的企业家，我们和其中几个LP有每个月固定例会，这个是双向例会。第一，我们每个月会把我们看的项目与他们进行交流，LP通过我们了解这个市场上发生了什么，此外也会帮助我们的被投企业通过各种方式，打入大公司的供应商或者合作伙伴体系。对于被投企业来说，这也是他们非常看重的地方，这也是我们要不遗余力做的事情。

于晓璐：我觉得是前瞻性和专业性。我们在选赛道时，要在一定的时间范围内找到方向。

一方面是要耐得住寂寞，放弃一些好的投资机会，接受各种各样的质疑，但是不能自我怀疑。我们投的企业98%以上都是To B行业，To B企业真正作为财务投资人能够起到的投后管理的帮助比较有限。我们聚焦在清洁技术和传统制造业工业领域，我们投资的公司自身会产生一些协同作用。比如我们会把上下游企业、技术应用企业对接起来，比如我们在车行业里面，上游核心部件到整车到下游车联网自动驾驶，产业上下游我们都投，让被投企业互相产生一些协同和放大的作用。

另一方面，我们的投资公司里有一部分是国外企业，以美国的企业为主，他们在投后方面的需求和国内企业有比较大的差异。除了给他们一些战略指导之外，在人才方面，我们也会提供一些帮助，帮他们引荐一些资源。我们也会帮助他们在在管理层和董事会之间进行协调。很多硅谷公司缺乏足够的管理层激励，管理层觉得自己不能当家作主。因此我们要做好投资人+投后管理的角色，帮助海外技术企业落地中国，这就是我们的另一个价值。

魏然：我们对企业产生最大的价值就是从早期公司战略还不太明晰的时候，我们携手资本资本以及我们的外部顾问等，一起帮着创始人们形成一套自己的思考逻辑， 有更清晰的战略规划后在考虑后续构架的搭建。

很多A、B轮公司找到我们，我们讲很难帮到你。第一，我觉得你这个阶段用不到管理咨询公司的工具；第二，你也不需要太贵的高管，或者是某细分市场中很厉害的人物帮你打理这个阶段的生意。你可能需要找一个外部顾问就可以帮你解决A、B轮的问题，不需要付出太多的成本，服务的性价比很高，等你杀出重围到了C轮以后，我们的服务及我们战略合作伙伴们提供的服务才能从战略咨询、人力架构，高管猎头、流程改善，政府关系等方面，真正为这个生态产生较明显的效果。

这些年我们也会在C轮左右开始进行评估，一些基金的合伙人也问我，选客户的时候你们挑吗？我说我们当然挑，既然要陪着资本做赋能，我们还是希望把每个细分市场那不超过10%的头部人才放到更有竞争力的公司。投后赋能过程中我们所提供的资源除了头部人才之外，同时如果这些投后企业面临着政策的风险或者法律上的风险，我们会有专家组包括(政府关系事务专家，律师等) 给企业提供有效的咨询建议，总之我们不希望资本的努力、我们的努力在这一个阶段打水漂。前一段时间我们也和中国基金业协会建议，中基协的服务部既然都有了私募股权投资里的天使组，VC组，PE组，能不能未来也开辟一个投后赋能组等。