王慧文的金句和美团的增速
“怕真的成交了。”上周，美团王慧文刚刚因为一段关于饿了么收购案的复盘回忆而在各大媒体和微信朋友圈引起了广泛讨论。
而在昨天举行的36氪年终大会上，王慧文又说道：“在互联网下半场的瑟瑟寒冷中，所有新经济公司里，只有阿里的组织能力算过关，美团在内的公司都不过关。”
一个公司里出现了两个金句频出的创始人，就算在以相对民主著称的互联网行业也属罕见。在很多创始人和高管都选择应付一下的演讲和采访场合里，王兴和王慧文时常选择耿直地讲真话和干货。
随着王慧文负责的业务越来越重要，他在很多时候都表现出了和王兴类似的不受束缚的好奇心，对于同样一件事情，更多关注不同角度的思考方式。
在36氪的那篇专访里有一个很有意思的点，王慧文提到：“一个印度投资人提问，他不理解为什么美团能把外卖做这么大。我们讲的所有逻辑，他都认为在印度也符合，比如我说我们人口多，他说印度人口也多，我说我们人口密度高，印度人说他们国家人口密度也高，然后我就什么都说不出来了，我们之前确实没有换个角度思考这个问题。”
其实这个问题的结论不重要，关键在于角度。印度在许多方面确实和中国非常像，人口密度大，廉价劳动力多，小餐馆也多，唯有一点区别是家庭生活单位。
在我国城镇化水平越高的城市，以1-2个人为单位居住生活的人群比例也越高，这样一来自己做饭就非常不经济，最好的选择是外卖和出去吃。在这一层面中国其实和日本更像，外卖和便利店都是刚需。
而在印度，一大家子（3-4人以上）生活在一起的比例还非常高，这样自己做饭不但健康，而且主要是经济和高效，有一个家庭主妇照顾老中幼三代是这种生活组织形式里的常态。
所谓父母才是外卖的最大竞争对手，说得就是这个意思。
于是厨房渐渐成为真正的摆设，不管是选择外卖还是下馆子，都对美团点评是个利好。美团外卖和到店业务的收入增速之所以可以不受宏观经济减速和人口红利丧失的影响，超过今年大部分头部电商平台的增速，我认为主要原因也在于此。
据美团Q3财报，餐饮外卖业务GTV（Gross Transaction Volume）同比增长54.4%至800亿元，餐饮外卖业务收入同比增长85%至111.7亿。未来，只要厨房的作用还在被不断弱化甚至消失，美团以吃为核心的外卖+到店业务就还有机会保持增速。
在一定程度上，美团两位创始人的思考越来越像，或者说王兴的思考通过王慧文的总结向外界表达了出来。王兴之前关于边界、竞争和创新等的分享，都被王慧文用更细化的理论和落地执行给验证或推翻了。
比如，如今的美团在餐饮供应链上的发力策略已经非常明确，但这也是因为过去的失败经历。王慧文认为美团之前的判断出错了，2014年美团和点评都分别投资了一些餐饮软件公司，但外部的公司问题很多，有的战略错误，有的核心能力不对。他认为回头看应该更早更坚定地自己做，自己做的话可以努力找到更匹配的人来负责，现在美团的做法就是设立一个垂直团队，让它独立服务产业链上下游。
而王兴在三年前曾经提到过这种“试一试”策略的重要性：“你对战略会有一个大的判断，但并不是每一个细节你都能原地想得很清楚。假设你的视力只能看一公里，两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米，视力不变，你就能看到1.5公里的地方。”
美团和阿里现在在本地生活上的终极对决，估计在几年内都会是中国互联网下半场里最大的看点，而现在的很多策略我觉得已经体现出了双王和饿了么新一届高管在思考和理念上的非常大的不同。
饿了么合并口碑后背靠上了整个的阿里生态，比如线下新零售的综合生态和蚂蚁金服给本地商家提供小贷等，协同潜力不可谓不惊人。但是饿了么现在整个本地生活服务的策略是依然是在延续阿里过去的成功路径，饿了么的新掌门人昆阳曾表示，阿里会用当年服务淘宝生态的TP（淘拍档）的模式（帮助店铺页面美化和做营销）去服务线下商户，也就是通过扶持独立软件开发商们（ISV）去服务线下商户的生态。
因为回头来看，整个阿里系最成功的商业发展路径，就是通过服务商户去服务消费者，让天下没有难做的生意。从中供铁军的B2B时代开始就是如此，商户赚到钱，阿里才能分到钱。
但是，我在之前的一篇文章里提过，如果一个行业的产品或者服务的品质如果还没有达到主流客户的平均需求，那么最好的方式是整合供应链上的所有节点全部自己去搞定，就比如苹果推出第一代个人PC电脑，全部环节自研生产。如果已经达到超过了主流需求的标准，行业关键供应链节点才有解构的机会。
在第一代苹果电脑出现后的10年历，PC行业里最赚钱的公司成了专攻操作系统和后来插足系统内应用软件的微软，专攻核心组件的英特尔，以及专攻产品设计（整体组装）和渠道分销（电话和产品目录册）的戴尔。
线下商户供应链，和淘宝当年的纯线上环境非常不同。商家的互联网程度普遍非常低，需要进行大规模的数字化改造，比如餐桌管理、菜单管理和库存管理，他们不像网上开店的卖家那样天然就懂互联网，所以平台自己做来整合供应链才是当下最好的打法。而为了配合自己做的策略，美团的科技投入也持续增加，2018年研发开支为20亿元，同比增长95.1%，我认为这是极其必要的。美团给商户提供的一体化解决方案，包括线上营销、配送、食品供应链及餐厅管理系统RMS等，带动整个美团第三季度新业务收入同比增长达471.3%，延续了上期财报超过400%的高增速。
我记得还在2015年的时候，张旭豪当时选择的策略和今天的美团相同的，就是自建饿了么进货供应链体系去服务餐厅，但是因为当时外卖补贴大战资金缺口太大，而且这事在当时来看前景不明见效不快，就被搁置了，一直到今天阿里又换回生态模式去服务商户的供应链。
王兴在2015年提过：“我觉得这个阶段（竞争）首先是平台型的。当这个事情大局已定时，后面的就不太再想挤进来做平台型竞争，而是会做垂直的事。这个时候如果它能够把垂直做得很好的话，你是无法遏制它的。举个例子，电影虽然我们是第一名，但我们不认为这个行业战争完全结束了。我们一方面继续扩大市场份额，另一方面在产业链、价值链上下游有更多参与。外卖也是，我们也不会光做交易，我们也会涉及配送甚至扶持上游供应商。”
我对美团Food+Platform的理解是，吃是最高频的刚需：横向上，吃可以带动一些不那么高频的业务，比如电影、酒旅和飞机票等。纵向上，由吃可以进入到整个的上下游产业链。三年前，互联网还在市场用户端的争夺阶段，大家需要跑马圈地把坑占住，而三年后的寒冬阴冷刺骨，主营业务甚至有可能都受到影响，只能深挖供应链中的价值。
仔细观察过美团的朋友都会发现一点，美团试了试没做成的业务数量，要远远超过做成了的，美团在很多方面的能力，比如地推，并不万能。
本质上，金句频出现象的背后，是双王和美团其它高管一起，打造了一个开放式的文化体系，是一个容错率很高的系统，因为公司的规模能做多大其实比拼的是组织的自我进化能力和业务规模的扩张速度。我的一位朋友朱时雨曾经撰文说过：“一个公司，短期靠好的产品和服务，中期看战略，长期还是看文化，也就是能够持续产生优秀产品的系统性力量。在一个公司的发展历史中，产品会失败，战略也可能发生错误，文化是最后的纠偏剂。”
美团现在所有进入的领域里，除了团购靠合并基本不太会有什么竞争之外，其它领域注定会呈现没有尽头的竞合常态，一个“文明”灭掉另一个“文明”的结局出现概率很低。因此，也期待双王继续带领其创业团队，不断为美团造出新的“宇宙飞船”。
