如果 OKRs 不和绩效挂钩，员工还会在意 OKRs 吗？
编者按：本文来自微信公众号“光涧实验室”（ID：lightstream0），作者曹蔚，36氪经授权发布。
我们在提倡 OKRs（Obejective and Key Results）的正确做法时，会再三强调：OKRs 不是绩效管理工具，而是业务目标管理工具。为了保证员工在制定 OKRs 时能专注地从业务本身出发，而且敢于制定有挑战的 OKRs，我们通常建议 OKRs 不要直接和绩效挂钩。
对于这一点，有许多管理者和 HR 向我们提出了一个问题：如果 OKRs 不和绩效挂钩，员工还会在意 OKRs 吗？OKRs 会不会变得形同虚设？
今天我们先来从制度设计的角度说说为什么 OKRs 不应该和绩效挂钩、OKRs 不和绩效挂钩之后绩效该如何评估，最后再说说在制度之外，我们作为管理者该如何做。
OKRs 为什么不应该和绩效直接挂钩？
我们所说的「OKRs 和绩效不挂钩」，是指「个人完成 OKRs 的打分不直接作为个人绩效的评估结果」。
这里我先用一个图（见图1）来跟大家解释一下，OKRs 打分和真实的绩效之间的区别。
△ 图 1
图 1 中的 B 部分是员工实际的工作结果，也就是员工真实的「绩效」；A 部分，是员工实际的工作结果和 OKRs 之间的差距，OKRs 打分体现的是这一段差距，差距越小，打分就越高。如果用 OKRs 打分来作为个人绩效的评估结果，就是用 A 部分在衡量 B 部分。
表面上看，A 和 B 此消彼长，用 A 衡量 B 好像没什么问题。但其实不然。我们来看看下面这个 图2，图中的 A1 明显小于 A2，也就是说，制定保守的 OKRs（情况1）要比制定激进的 OKRs（情况2）拿到更高的 OKRs 打分，而事实上，B2 却比 B1 要长，也就是说，情况2 的实际绩效要好于情况1 的实际绩效，甚至是超过了情况1 的 OKRs。所以，用 A 来衡量 B 是不准确的。
△ 图 2
如果用 A（OKRs 打分）来衡量 B（员工真实绩效），会带来员工行为和公司期望之间的错位。
因为公司是希望优化 B 部分，让 B 尽可能长。员工却是去优化 A 部分，让 A 部分尽可能短，而缩短 A 部分的长度最为直接、安全的做法，是把 OKRs 定低。上面的图2 也向大家展示了，制定一个保守的 OKRs 很可能会失去一个突破的机会。
所以，OKRs 打分直接作为个人绩效的评估结果，会使得业务发展和个人绩效的潜力都受到极大的限制，而且会使得愿意设置有挑战的 OKRs 的员工得到不公平的评价。
绩效结果怎么评估？
在用 A 部分（即 OKRs 打分）作为绩效结果的时候，对于管理者有一个好处，就是可以保证大家的工作一定不会偏离 OKRs 的方向。如果现在不用 OKRs 打分了，管理者就会担心出现下图的情况。其实，我们是可以通过设计有效的绩效评估机制，来尽量避免这种情况的。
△ 图 3
首先，我们要直接地来评估 B 部分。
其次，要评估 B 有没有跑偏成 C。在豌豆荚保证不跑偏的做法是：每个人在绩效评估的时候要写 3 项最重要的「Achievement」，我们要求每一项 Achievement 必须是支持部门的某个 OKRs 的——这一点必须是部门负责人也认可的。如果不支持任何一项 OKRs 的工作，就不能作为一项 Achievement 计入绩效评估。
接下来，就是要保证能衡量 B 部分的长度。我们的做法是，要求 Achievement 的描述必须包含「结果」和「对业务的影响」，而不仅仅是说做了什么事。举个例子：
无效的 Achievement 描述：对招聘各个环节进行了梳理，并制定了更有效率的招聘流程
有效的 Achievement 描述：对招聘各个环节进行了梳理，制定并落地了更有效率的招聘流程，xx 环节从 xx 天缩短到 xx 天，在不影响最终决策的情况下 xx 角色在招聘中的参与时间缩短了 xx 小时，最近一季度因为流程效率而流失候选人的情况从 xx 人降至 0
但我们也要理解，即使写清楚了「结果」和「对业务的影响」，最终对于 B 部分的长度的评估，也很难是完全客观的。讨论和对齐，在这里非常的重要，避免管理者各自「拍脑袋」，也是为了形成长期可依赖的标准。而且，不仅仅一个部门或者一个职能内部要对齐，不同岗位、不同部门都要横向地对齐。
在建立和修正标准的时候，建议大家不要只用抽象的描述，而一定要提供支撑的「真实边界案例」。甚至可以先讨论边界案例，再来定抽象的标准描述。
一个「真实边界案例」的例子：甲乙两个人，都在自己的工作领域里取得了非常突出的结果，但是甲得到了最高一级的绩效，乙得到了第二级的，区别在哪里？因为甲除了既定工作之外，主动发现和落地了更多推动 OKRs 的事情，因此承担了额外的工作量，还对团队产生了十分积极的影响。
用「真实边界案例」来作为校准，可以帮助我们在讨论和对齐时保证相对稳定的一致性。
谁来为 OKRs 的执行好坏负责？
我的同事看了前面两段之后，问了几个一针见血的问题：员工想把 OKRs 定低就可以定低了吗？不是有部门 OKRs 吗？如果个人 OKRs 定低了部门 OKRs 怎么完成呢？还有公司 OKRs 呢？员工怎么确定自己定的 OKRs 是保守的还是激进的呢？同样的，员工跑偏了，就会任由 ta 跑偏到绩效评估的时候吗？
这些问题，其实我挺希望能转给各位管理者的。
我们在上一篇文章中也提到了，OKRs 对管理者在思考和沟通上的要求，是比完全自上而下的 KPI 要更高的。当我们使用 OKRs 这个工具之后，员工 OKRs 到底有没有定低、什么样的 OKRs 是有挑战的、是能有效推动业务发展的，都是管理者需要去思考和保证的。
OKRs 不和绩效挂钩，绩效评估保证日常工作不跑偏，都是从工具的层面去辅助管理者的，不让绩效评估在制定 OKRs 干扰员工，减少管理者的沟通成本，让员工在执行 OKRs 的时候能因为绩效评估而有所约束。但 OKRs 和绩效评估仍然都只是工具，工具本身不能为 OKRs 执行的好坏负责。当管理者提出 OKRs 制定和执行效果的问题时，除了寻求工具的帮助之外，也要反思自己的管理动作是否发生以及是否有效。
员工在意什么？
最后，我们再回过头来聊一聊，在担心员工是否在意 OKRs 的时候，我们有没有认真想过，员工在意什么？
在一份工作里，每个人都关心两个事：成长和报酬。
因为报酬更为显性，所以更容易抓取人的注意力。也因此，管理者更喜欢使用刺激报酬的管理工具，直接、省事，能够发挥作用的时候可以让许多问题隐于水下。绩效评估在很多时候只是被当做了一个刺激报酬的管理工具，并且被管理者过度依赖。
但是，无论报酬如何，没有成长的工作，最终是无法满足大部分人的。
一个工作要如何持续地支持员工的成长？——提供更有挑战的工作。假如一个人总是给自己「一定能完成的目标」，ta 的工作就是不断用已有的能力去输出，最初可能带来已有能力的提升，但慢慢地就会原地踏步，从而进入重复的工作模式，成长不再发生。
另一方面，业务发展本身会带来事情的规模和复杂度的增长，给员工带来充足的富有挑战的工作。
而推动业务的发展和提供有挑战的工作，都是 OKRs 在帮助我们实现的。所以，在意 OKRs 并不是一件和员工自身诉求无关的事情。
作为管理者，我们不应该把执行 OKRs、制定有挑战的目标仅仅当做是一个公司的「要求」，而是真正去思考它们同时对员工意味着什么，如何让员工在公司的发展中也真正得到自己的收获。
最后，我们继续来一句老生常谈，并不是 OKRs 和绩效评估的关系理顺了，业务的发展、员工的成长就自然而然地同步发生了。所有的结果，最终是依赖每个管理者日常的管理动作——是不是在保证团队制定对的 OKRs，是不是在确保团队按照 OKRs 工作，是不是正确地对员工的绩效结果做出了评价，是不是在帮助员工去追求个人的成长。
