百果园集团高级合伙人孙鹏：水果品类的核心竞争力是优质商品的持续供给 | 2019WISE风向大会

新零售概念提出以来，随着品牌便利店、前置仓、一体仓、商超到家服务、社区生鲜、社区团购等线上线下融合的近场景业态开花结果，“接地气”的社区商业重新归来，再度成为零售行业关注的焦点。

未来的社区商业模式是什么？社区商业应该怎么玩？如何抢占“最后一公里”？是值得我们思考和探讨的问题。

3月19日，36氪联合《零售老板内参》在北京举办“一公里”蓝海——2019消费零售新风向峰会。大会邀请了专注零售领域的顶级投资机构、独角兽企业CEO与新锐项目创业精英，分享真知灼见，共同探讨、洞察2019消费零售领域“一公里”蓝海的新趋势、新商机、新风向。

在峰会上，百果园集团高级合伙人孙鹏发表了精彩演讲，他认为，线上线下一体化是水果业态的最佳模式，但单纯把流量快速聚集在一起是远远不够的，因为这些流量能否长期存在，商品能否长期被顾客接受，最终实现盈利，线上线下一体化是不能完全保证的。所以，从零售本质的角度来讲，水果品类的核心竞争力还是供应链能力，即能否长期、稳定地为用户提供优质、有竞争力的商品。

百果园高级合伙人   孙鹏

以下为演讲全文：

大家印象中百果园是一家传统的水果连锁店，如果经常买水果的市民，社区楼下就有这么一家水果店。百果园经过这几年的发展和变革，现在也是一家新零售企业，会涉及到门店经营，线上线下经营。今天主要跟大家介绍一下百果园在这两年的探索。

首先介绍一下百果园，我们的愿景是“让天下人享受水果好生活”，我们的战略是“做更好吃的水果”。百果园开创至今已经十八年了，在这十八年里主要做的是对整个供应链和上游的深耕，目的是为了不断地获取好吃的水果提供给消费者，也为了得到顾客认可。门店截至目前有3700多家，遍布在70多个城市，建立了23个大型仓储配送中心，在全球有230多家特约供货基地，2018年年销售额突破一百亿，这是百果园作为一家传统零售企业来讲的数据。

下面给大家分享一些不太一样的数据，现在百果园的注册会员已有4500万，会员数字化达90%，这90%都是线上线下一体化的会员。2018年整体电商业务占比20%，有20亿元左右的规模。百果园从2016年底开始正式发展电商，在实现1500家店的规模之后，开始去做整个前店后仓（即一体仓）的改造。

刚才也提到了所有的门店要做社群，百果园去年开始基于门店做社群。截至目前，整体社群规模在350万人，是完全依托门店自营的社群，由所有门店的店长做直接的运营。

去年年初上线了百果园+微信小程序，为消费者提供了更多样化的服务，包括到店和到家服务。在此之前，到百果园门店消费，享受会员价要输入手机号，现在已经有接近50%的重叠会员会直接在店内打开百果园的微信小程序，在收银时完成了所有交易，极大地提高了店内的运转效率。去年6月份开始，百果园+微信小程序推出了拼团到店业务，提升了到店的复购率。

其实百果园整体新零售的思路之前说的也比较多了，核心来说还是围绕这三个点去做：会员的运营、数字化、线上场景（包括到店、到家场景）。电商虽然在高速发展，但面对面的交流不可能完全被电商取代，门店业态也是不可替代的。进到门店，我们的店员和顾客之间的交流，对水果，尤其是对水果高附加值的导购至关重要，它会直接影响消费者的购买决策。

为什么说水果这个品类有专营连锁，在生鲜里面会单独把水果这个品类提出来，还有一点很重要，即水果是情感商品，因为吃水果不管为了健康、家人，还是为了更愉悦的心情，都是一种享受，而不光为了解决饥饿问题。所以，水果在某种程度上是情感的满足。我们在场景上打造上，认为线下的门店和线上结合是能满足顾客情感和心理诉求的。

商品一直是百果园比较有优势的地方，这十八年主要在上游，我们和很多种植基地达成合作，通过技术改造和标准采购，打造好吃果品。百果园创建的业内首个全品类果品标准体系，对每一个商品的等级都有严格要求。根据这样一个标准，我们去寻找到更多符合百果园招牌的果品。

我们去基地，发现原来优质的商品供给并不是那么容易的。零售要做的好，首要保证的就是，有竞争力的优质商品能够持续供给，这是最核心的一点。如果你的商品不具备竞争力，最终可能就是价格和服务上的差异。

我们认为商品是零售的本质。百果园一直深度参与上游种植，甚至从肥料选择到整个种植技术。去年与几十家企业达成战略合作，绝大部分都是上游的农业技术类的，或者是种植技术类的企业，从而保证我们有持续、优质的商品供给。所以这个其实也是百果园在这十几年的时间深度去打造的。

经过这几年的探索，我们认为线上线下一体化是水果业态的最佳模式。我们不能说是生鲜业态的最佳模式，里边也会有我们一些思考。

单从线下门店角度来讲，线上线下一体化还是存在难点的，一个是销售机会的分配，线下零售是在有限库存的销售，跟线上有一定的差异。线上线下一体化之后，整个销售机会和库存如何去做？二是线下的价格体系和营销体系与线上都是有差异的，最终出来的毛利率也有差异。所以，看似很简单把线下的商品搬到线上卖，但达到一定体量会发现，如何去分配以达到最佳的配比，既能保证你整体的盈利模型，还能保证顾客体验，这一点我们认为是线上线下一体化需要去突破的很重要的点。

百果园单独线上的电商业务也是盈利的，对于我们现在这样一个模型，它能够盈利，才说明它是可持续长久发展的模型。线上线下一体化是从2016年开始的，也是从那个时候开始，我们进行前店后仓的改造，包括整个系统的打通等，都做了很长时间的探索。

分享几个比较有意思的数据。第一，百果园线上线下重叠的会员接近50%，他们既在百果园的门店消费，也在百果园线上消费。对比这些重叠的会员和单一会员，他们的消费频次提高了1-2倍，因此线上线下一体化其实是提供了更多的消费场景。让我们实现从经营商品到经营场景的转换。

接下来再分享一下我们的小程序。百果园+小程序在2018年6月份做拼团业务，它很好地结合了百果园7000多个社群，做到小程序下单+到店自提。因为3700多家门店也是比较大的自提网络了，在自提这项功能上比大店有更强的优势。

整个2018年下半年的时间，总体给门店带来了800万来客量，有50万是纯新客。有40%的顾客会进店二次消费，即顾客到门店之后，拿到线上团购商品的同时，他还会顺道购买百果园的其他商品。只要顾客走进百果园的门店，导购面对面的商品介绍，对于水果这类情感商品的复购转化是非常有帮助的。

现在对于生鲜也好，水果也好，大家都会关注行业的发展，我们也会问自己为什么做线上？其实除了竞争因素之外，核心是，判断做这件事情对经营效率有没有本质的提升。我们认为，不管是前置仓，还是前店后仓，最主要的是对比过去的模式有没有提升，而不是单纯看它的模式，它们只是在终端用户这个角度上有一些不同的体验而已，我们最终要从经营效率的对比来看。

还有就是我们认为对于生鲜品类，尤其是水果这个品类，长期的核心竞争力，还是在供应链的竞争上。从零售来讲，我们认为一定是优质、有竞争力的商品且能持续供应的企业，才能走得更远。最终你能够提供这样的商品，一定在于供应链能力的提升上，而不是单纯只把流量快速聚集在一起，因为聚集之后能不能长期的存在，或者长期的被顾客所接受，最终实现盈利，还是一个大的问题。所以，水果品类的核心竞争力，还是在供应链的打造上面，这一块是比较难的事情。

我们发现从产地开始，到城市网络，再到门店，整体的环节，尤其水果这种快销的产品，从树上摘下来之后要以最快的速度到顾客手里面，对供应链整体的要求非常高。当你能做到一定程度上供应链的持续竞争，而且能持续的获取和打造差异化的商品，你就抓住了这件事的核心。

一是商品相对的标准化。首先从源头开始，我们经常去像日本或者南美等地考察，发现现在很多国外生鲜产品的标准化做的比国内好很多。做这个商品一定是从源头开始，从种植去做的，在整个供应链里面要不断的去打造这样一个核心的竞争力。

此外，所谓的新零售之争，不仅体现在消费终端，还有整个产业互联网。因为中国的生鲜行业还有很大的提升空间，产业的升级要靠互联网、大数据等技术，也包括整个供应链打造，把产业效率提升上去。

因此，包括百果园在内的所有生鲜企业，有很大的机会在产业互联网，而不仅仅是在消费互联方面升级。从这个角度去考虑的话，你会发现产业互联网对于中国未来整体的生鲜行业包括农业的提升空间会非常大。

刚才也提到了产业互联网，也提到了商品，现在我们就围绕门店，实际我们现在也在不断打造围绕门店和人的场景。我们现在百果园的会员占比是90%，基本是全会员的消费，会员就意味着数据。紧接着是门店会员打造，目前我们布局了无人零售，基于门店辐射社区和办公区，基于百果园门店的架构去做周边的二级网络。围绕百果园的门店我们要做很多的事情，希望真正把这个门店的价值和效率能够做到最极致。

实际上，现在我们也在做很多技术升级和改造工作。利用整体的大数据，从种植端一直到会员端，实现整个链条的信息化。百果园现在还不算太大，每年在整体信息技术、自有团队信息技术投入是相当大的，而且是很很庞大的工程。

最后，百果园的价值不单在它的零售渠道网络的价值，还在于产业互联网的布局。百果园的门店也好，电商也好，以渠道带动产业升级，短期会关注模式化的竞争，但长期看重整体供应链的竞争，不只是在销售端的升级，还是在整个供应端的升级。未来不仅包括老百姓餐桌上的东西，吃的水果也要顺应时代不断升级。这个时代永远在不断发展，企业要想规模经营还是得从自身变革出发。