绩效管理要做好 3 个动作

光涧实验室·2019-03-30 20:31

如何做好贯穿全年的绩效管理

编者按：本文来自微信公众号“光涧实验室”（ID：lightstream0），作者曹蔚，36氪经授权发布。

如果你看完文章有任何管理问题，想要获得进一步的交流和帮助，我们可以为你提供 1:1 的咨询服务，也可以为创业团队提供管理者入门、OKRs 管理、绩效管理、招聘方法等培训。

在之前几期 OKRs 分享中，很多朋友都非常关心绩效管理的问题。在其中，我们发现了创业公司里 HR 和管理者的认知偏差和误区。HR 提出的绩效管理问题大多集中在一年一次或两次的阶段性绩效评估上，关心在管理者的绩效管理经验不足的情况下如何做好阶段性绩效评估。而很多管理者则认为自己管好业务就行，绩效管理是 HR 的工作，阶段性绩效评估的目的是为了更公平地发放薪资和奖金。

对此，我们首先要说明几点：

一个公司里所有工作的目标都是为了让业务更好地发展。绩效管理也不例外，提升个人绩效最终是为了促进业务发展。
对于要「管好业务」的管理者来说，绩效管理是一个重要的管理手段，也是最主要的职责。管理者的产出，不再是 ta 个人的业务产出。管理者也不是项目经理，其产出也不是单纯一件或几件事情的产出，而是 ta 所管理的整个团队产出。
作为管理者最主要的职责，绩效管理应该贯穿全年，在日常就发生的，而不是只在一年中做一两次。管理者的绩效管理能力应该日积月累培养。
薪资和奖金，也是绩效管理中的一个反馈工具。公平地发放薪资和奖金，是为了更有效地提升绩效。而不是反过来的。

基于这几点，我们来跟大家聊一聊，管理者应该如何做好日常的绩效管理。

绩效管理的 3 个动作

我们熟悉的「阶段性绩效评估」有 3 个非常重要的动作：评估当前的产出，给出反馈，讨论改进方案。如果团队的产出有问题，是在半年或一年一次的阶段性绩效评估中，才得到反馈和提出改进的，显然就太晚了。所以，日常的绩效管理也应该包含这 3 个动作，而且越及时越好。

那么，这 3 个动作有多少管理者在日常能够做到呢？我跟大家分享一个最近遇到的案例。

在第一个案例里，公司有一个总监，是创始团队成员，和 CEO 关系非常密切，个人专业能力突出，但是在管理上能为 CEO 分担却很少。总监对团队一味以强压推动，下达苛刻的指令，要求团队必须完成，公司里几乎没有人愿意和这个总监一起工作。

CEO 很苦恼，认为总监没有意识到自己角色上的转变，所以经常在发生冲突的时候批评总监不能带团队。与此同时，因为总监本人在业务上的贡献很大，CEO 每年给 ta 发放很高的奖金，ta 的薪资也远远高于市场水平。结果，最近总监却因为 CEO 在冲突中的批评而提出了辞职。

我们可以来看看这个案例里 CEO 是否做了 3 个绩效管理的动作，这些动作是否有效。

评估当前的产出 √

CEO 非常清楚总监作为管理者的产出是不合格的。

给出反馈 X

表面上看起来，CEO 每次冲突时都会给到总监负面的反馈。但这个反馈是否有效呢？反馈的目的，是让员工理解自己产出的现状，以及 manager 对自己的预期。

在这个案例里，CEO 指出的都是总监「不能带团队」这个问题，而没有明确沟通过总监应该在公司里承担什么样的职责，自己对于 ta 有什么样的预期。因此，总监得到的反馈是自己在某方面能力不足，而没有把这项能力和自己的绩效建立什么联系。

另一方面，总监从奖金和薪资得到的反馈，却是十分正面的。也就是说，CEO 所指出的「不能带团队」的问题，并不影响总监的绩效。总监是无法意识到，提升管理能力是多么重要的一件事，自己在管理上的能力不足会对公司或 CEO 产生什么影响，自然也不会有动力去改进。

所以，在这个案例里，CEO 应该清楚地沟通对于总监的职责要求，并且通过描述总监的具体做法，让总监了解到自己的行为和管理者的职责之间是有偏差的，同时明确地表达需要 ta 改进。

讨论改进方案 X

这一步在案例里是没有出现过的。CEO 只提出了对于问题的判断，但没有落实到问题的解决。事实上，问题仅仅停留在「不能带团队」也是不够的。

在给出反馈的同时，我们要搞清楚，是什么原因导致了现在「不能带团队」的情况？是单纯的意识问题，还是不知道对的做法是什么样的，还是知道该做什么但是做不好。然后再对症下药。如果发现是能力问题，作为总监的 manager，CEO 也要承担起培养总监的管理能力的职责。

这个案例的情况是非常普遍的。很多管理者认为自己平时都有给反馈，而且是很及时的反馈。但实际上，他们只是把一个问题的判断给到了员工，而没有让员工理解这个问题到底有什么影响，没有搞清楚到底是不是这个问题，也没有和员工一起来想解决方案。

绩效管理最终是为了提升员工的业务产出。而一个问题的判断，是不足够做到这一点的。很多时候，其实员工也知道有问题，也并非不愿意改进，而是遇到了困难。在这种情况下，如果管理者只是一味指出问题，员工的感受是十分负面的，对真正做出改进有害无利。

及时的正面反馈更重要

前面的案例讲的是如何解决负面的绩效问题。但其实，不是只有遇到负面的绩效问题时，我们需要做绩效管理的动作，当员工有很好的绩效表现时，我们更应该及时地给出正面的反馈。

无论正面反馈还是负面反馈，所有反馈的目标都是为了让绩效结果变得更好。负面反馈是为了纠正不好的行为，而正面反馈则是强化好的行为。正面反馈往往比负面反馈更有用，因为我们鼓励的，是员工已有的、而且能明显看到结果的行为，对员工来说是更有指导意义的，更可操作的。

比如，在前面的案例里，当总监的团队在总监带领下能获得好的成绩或者有成长的时候，总监能因此得到肯定，ta 会意识到自己的职责是和团队的成绩联系在一起的。即使 ta 作为管理者还有很多不足，但只要 ta 认真地做出管理动作，都立刻给到正面反馈，而不是持续地针对不足之处给负面反馈，都对 ta 是更有帮助的。

从我们去提供咨询服务的公司来看，因为大家现在的「绩效管理」都是阶段性的绩效评估，加上遇到问题后的应激反馈，所以很少有人能及时地提供正面反馈。这会使我们错过很多引导员工的好机会。

对于绩效好的员工，及时的正面反馈，可以让他们确认自己做得没错。而且人每次努力之后都会有一个疲惫的状态，如果这时候有一个正面的反馈，可以使他们获得新的动力。

对于有绩效问题正在改进的员工来说。绩效的改进都不是一蹴而就的。即使员工已经没有意识问题了，也不是马上就能做到理想状态的，如果 ta 在改进的过程中得到的反馈始终是自己不够好，就很容易丧失方向和动力。

总结来讲

第一，无论是阶段性的绩效评估，还是日常的绩效管理，都包含 3 个动作：评估当前的产出，给出反馈，讨论改进方案。

第二，最后一定要落在改进方案，否则对员工改进绩效是没有真正的帮助的。

第三，不仅要在发现问题时及时给出负面反馈，还要在员工有好的表现时给到正面反馈，让员工在改进过程中能够及时补充动力。