生鲜向上，优鲜向仓

作者于向阳；36氪经授权发布。

最近，存在了21年的北京八里桥市场，迎来了生命中的最后时光。

根据相关规划，这个占地40万平方米，拥有10个交易大厅，同时经营着粮油、果菜、水产品、肉禽蛋、副食、等10大类2万多个品种，曾是北京东部最大的综合性农产品集散地，将搬迁到距离北京中心更远的地方。

而距离八里桥15公里以外，位于百子湾附近的一处每日优鲜前置仓，也迎来了变化。

下午两点，百子湾的前置仓电子投屏显示着已完成订单数为737单，同时几乎每分钟都会有新的订单加入进来。仓内，流程被切分成具体的单元，负责拿货、制作餐食、打包的员工被分成一个个小组，分步进行；仓外，负责完成最后1-3公里配送的“骑手”则陆续取走安放在货架上包裹，最快只需要几分钟，他们就能把商品送到周边的小区和写字楼。

这是每日优鲜最近新建的2.0版本前置仓，相比此前仓均面积100-150平米的1.0版本，它的面积增加到了300-400平米，单个前置仓的SKU也会由原来的1000多个增加到3000多个。同时，2.0版前置仓还新设立了餐食、小红杯咖啡、活鲜三个功能区，这意味着人们不仅可以通过它的app买到水果和蔬菜，还能享用饭菜、现磨咖啡，和刚刚宰杀并做完“三去”处理的鱼。

这是每日优鲜在已有模式上的一次升级，在北京地区连续10个月实现盈利后，它开始想要更多的东西。

在每日优鲜的计划里，它今年会在现有的1500个前置仓的基础上，升级或新开1000个2.0版前置仓。并与各个区域市场的玩家展开全面竞争。“我们相信前置仓会是推动生鲜线上化的最优解，这个赛道上可以出现下一个超级平台。”每日优鲜合伙人兼CFO王珺说道。

商业世界里最有趣也最具挑战性的就是其变化本身。一方面，以八里桥市场为代表的传统菜市场，正在以肉眼可见的速度在一线城市的消费场景中败退、消失；另一方面，创业4年，成功拿下8轮共计近9亿美元融资的每日优鲜，逐渐找到了生鲜零售的另一种可能——通过更靠近消费者的前置仓模式重新塑造用户消费习惯，并试图让这种习惯成为主流。

“All in”前置仓

“从全社会来看，25岁-65岁仍然是消费人群的核心构成，每10年就有新一代人进来，有老一代人退出去，一代代人在变化的时候，会发生一些大的代际变迁。”

每日优鲜创始人徐正曾表示自己在2014年年底创业的时机并不是最好的，彼时移动互联网浪潮已经开始了好几年，有很多玩家，竞争也是异常激烈。如何找到一个大的赛道和好的商业模式，成为了开第一枪的充分必要条件。

从2014年7月开始决定创业，到12月1日拿到光信资本、元璟资本500万美元的首笔投资，徐正和每日优鲜另一位联合创始人曾斌用5个月的时间押注了消费赛道。在这个体量远远超过万亿人民币的巨大市场里，他们发现了代际变迁带给行业的三个变化：到店消费会变成到家消费；计划性购物会变成更即时性的购物；海量的产品会需要变成精选产品。

发现变化、分析变化、拥抱变化是所有创业者最基本的方法论。

在徐正看来，过去的100年里，全世界的零售行业经历了三个大的时代。

第一个时代的开创者是沃尔玛，它把超市开到远离市区的郊边城镇，再以自建物流的方式打造最高效、最便捷的零售购物体系。第二个则是7-11，它用规模庞大的便利店网络和共同配送系统，在上世纪70、80世纪、日本战后的经济崛起中打开了局面。第三个就是近10年来，随着互联网浪潮的进一步推进，零售迎来的电商时代。 

对于国内消费者而言，90后和00后消费习惯几乎是被阿里、京东等众多的电商平台，“手把手”教育出来的。得益于电商行业的蓬勃发展，国内的物流基础设施建设正日趋完善，“包邮”成为了网购的标配，更快、更好、更个性化的服务成为了电商下半场致胜的关键。

另一方面，随着城市化的加剧，土地资源变得越来越稀缺，不断上涨的摊位费和租金成了传统菜市场和小型超市不能承受之重。随着生活节奏越来越快，以往70、80后拿着菜篮子去市场买蔬菜、水果的消费场景也很难在90后、00后一代的人群中出现。

代际变迁改变了消费习惯和消费场景，就意味着创业机会的到来。于是群雄纷至沓来，盒马鲜生、小象生鲜先后裹挟着巨量资金疯狂布局，徐正和曾斌也决定以生鲜品类作为切入点，布局近场零售。

对于加入到生鲜线上化赛道的玩家而言，它们有的信仰用前置仓模式实现到家消费，有的则相信“生鲜零售+餐饮”的模式会是主流。如今市场证明，受制于门店面积，堂食带来的收入难以覆盖市中心的门店租金，前店后仓的模式遇到了瓶颈。而随着越来越多的玩家开始尝试做前置仓，它逐渐成为了一种“模式正确”。 

护城河：供应链、物流和运营

尽管确定了生鲜电商这个主赛道，但对创业者而言，怎么尽快地跑起来，并在过程中不断修正奔跑的姿态也是一个问题。

此前，生鲜电商平台不堪亏损压力离场的案例可以说是层出不穷，比如美味七七、青年菜君、许鲜等都先后退场。细究其原因，生鲜电商冷链物流基础设施投入的高昂成本，是筛选入局者的一道重要门槛。根据2015中国冷链物流报告显示，在国内4000家生鲜电商中，有95%的电商无法盈利，而难盈利的部分原因就出现在冷链运输上，冷链成本占到总成本的40%，也占到销售额的25%-40%。

按照徐正的说法，每日优鲜在创立之初就考虑过其他所有生鲜电商的交付模式和履约成本。当时，生鲜所用冷链主要有3种：冷源式冷链（冰箱、冷库）、冷媒式冷链（冰袋、泡沫箱）、时间冷链（配送速度）。如果从中心仓发到用户家里，有品质体验保障的情况下，所有生鲜电商基本每单的成本在30元左右，其中绝大部分成本在冷链本身。而生鲜品类毛利率相对较低，30元左右的冷链物流成本，更加挤压了企业的盈利空间。

为了降低物流成本，每日优鲜采取的做法是去冷媒化。通过前置仓的方式，它把冷源式的冷链修到用户的家门口，然后用配送员在1小时内完成最后一公里的配送。相比于同行，这一模式能几乎将冷链物流成本砍掉了一半以上，同时也优化了用户体验。 

但前置仓终归面积有限，无法做到像几千甚至上万平米的中心仓的库存深度。就每日优鲜而言，它在前置仓内一些鲜品库存仅个位数，另一些常规商品的库存也不过几十件。但商品具体该准备多少关系到整个模式是否能良性运转，要知道备货太少，用户会因为想买的商品过早售罄而有不好的体验，备货太多，又会带来不必要的损耗增加企业的成本。如何通过预测销售，实现供需双方及时、高效的匹配，就成了前置仓的核心能力之一。

据每日优鲜一位内部员工介绍，公司对于某个前置仓内的某个商品，每天该备多少货，有一套繁复的大数据补货系统。通过分析每个仓所属区域的消费特性以及过往销售数据，再在加上品类、星期、社区属性、天气等系数，后台的大数据中心每天能精确处理全国1500个前置仓、数百万级的补货数据。

“目前，每日优鲜有能力通过算法把这些仓库的运转控制到2.5天，同时还能保障每个前置仓每天只有10%的售罄率和1%的损耗率。”王飞表示，绝大多数商品会在36个小时之内都售謦，然后第二天早上五点，又会有新一批的补货。

王飞透露，每日优鲜正在将这种标准化的供应链管理和分布式仓储运营体系更快地规模化复制。它在2018年开始发力华东、华南、华中市场，如今已在这三个区域成了生鲜电商的前三名，甚至是第一名。

下一个超级平台

“研究数据统计，整个中国的生鲜零售是所有社会零售行业中最大的可触达市场，市场规模一共有五万亿元。五万亿是什么概念？三万亿的服装行业养出了一个阿里巴巴，一万亿的3C行业养出了京东。生鲜市场这个行业如果做透，也可以养出一个超级平台。”

在最近的媒体沟通会上，每日优鲜CFO王珺表示，相比于3C、日百、服装这样的成熟行业30%的线上渗透率，生鲜行业的线上渗透率只有4%到7%。这背后的主要原因则在于目前大多数生鲜线上平台便捷性不及传统卖场，价格也远远谈不上便宜。

对于生鲜品类过去的传统玩家而言，它们又没有足够深的供应链。中国的超市大多数生鲜柜台都是外包，从本地的批发商手里拿货；但在成熟国家，80%以上的货品都是来自于几个核心产区，并且直接由生产者连接到零售商。同时，中国传统超市的生鲜经营能力弱，基本会产生十个点的生鲜损耗。以上种种都是后来者的机会所在。

机会还在于，生鲜零售的线上渗透率一直在增加。根据王珺的说法，2016年时整个生鲜零售的线上渗透率还只有1%，在过去几年里，这个数字已快速翻倍。按这个趋势，大概在2022年，生鲜零售的线上渗透率会到12%，并在2025年达到20%，这意味着在线交易额将接近1万亿元。

王珺表示，这会是一个“winner takes most”的市场，头部玩家会享受到规模经济效应带来的供给侧优势。他预测在全国范围内，作为行业最优解的前置仓模式会拿走6000亿元的份额，前置仓的领先者会再拿掉40%到50%——3000亿元的销售额，成为中国下一个超级平台，而每日优鲜的目标便是成为这样的超级平台。

按照今年的规划，每日优鲜将在全国原有的1500个1.0版本前置仓的基础上，升级或新开1000个2.0版前置仓，让它们都能提供更丰富的商品和服务。同时，它还计划在全国各个主要城市，运用中台的数据能力以全国直采的供应链能力，打响新一轮的生鲜之战。

“未来我们能提供的用户体验，应该是三千款商品，包括鲜品和便利商品、现制商品，半个小时到用户家里。同时，上万款日百商品通过大仓做次日达，实现一站式购物，用大卖场的客单价和毛利率，提供精品店和便利店的品质和速度。”王珺说，这就是一个超级零售商，是过去没有的业态。

山雨欲来风满楼，未来的大战也充满了不确定性。按照扩张计划，每日优鲜将增加1-2万名配送和仓储人员，这会带来巨大的人力成本和管理成本。同时，前置仓大规模的铺设和改造也会对公司的现金流产生压力，多品类服务的推出不仅意味着更多市场，也意味着更多的冒险，这些都是每日优鲜需要考虑到的问题。而美团、阿里旗下的小象生鲜、美团买菜以及盒马鲜生势必会卷土重来，那时每日优鲜又该如何面对。

根据王珺的讲解，每日优鲜并非是在盲目扩张，而是首先在已经进入的城市“将前置仓模式做深做透”。好消息是，它已经在全国范围内将这一模式跑通，并在去年年底实现了全国经营性现金流为正，这至少证明了它是朝着一个正确的方向加速跑。此外，每日优鲜也在各个大区建立了全职能的管理团队，并正在不断强化自己的中台组织和分布式管理能力，加大对技术的投入。这为它的区域化扩张打下了基础，也能让它进一步加强一对多的管理能力，以及灵活尝试创新业务的能力。

王飞则提到了每日优鲜正在研发的3.0版前置仓，公司希望通过其探索前置仓的智能化和少人化。在不少玩家还刚刚开始尝试“基本款”前置仓时，这种布局颇具前瞻性。

至于竞争，目前来看，这场生鲜电商的战事才刚刚开始，由于线上渗透率太低，玩家的多方角逐更像是大家先齐力教育用户，把市场做大。而新一轮竞争大概率也是在考验它们如何在愈发复杂的商业社会里，满足消费者愈发“挑剔”的需求。

商业是具体的，以往的无数次竞争证明，落败者有可能不是因为现有的模式或者管理出现了问题，而是在群雄逐鹿时，没有看得远一点，更远一点。

 

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