2021年目标10000家店，钱治亚首次详解：瑞幸到底是什么？

编者按：本文来自微信公众号“野草新消费”（ID：yecaoxxf），作者：折原；36氪经授权转载。

5月17日，瑞幸咖啡在纳斯达克上市。创立时间仅18.5个月即登陆资本市场，瑞幸刷新了一家公司从创立到IPO的全球最快纪录。拆解瑞幸模式的内容有很多，但瑞幸真正的价值在哪里？还缺乏一个正统的视角和解说。

5月29日，瑞幸咖啡创始人钱治亚在瑞幸全球合作伙伴大会暨全球咖啡产业发展论坛上，以创始人的视角首次向外界“清晰、完整”地讲述了瑞幸咖啡的商业模式和发展战略。

钱治亚总结了瑞幸模式和传统咖啡连锁品牌的三个根本性不同：APP收银、小店模式、技术驱动。这三种根本性不同是瑞幸能突破传统餐饮连锁行业的瓶颈，在过去一年中飞速发展的核心。

同时，钱治亚还发布了瑞幸咖啡2021年的门店目标：“2021年底，瑞幸咖啡的门店将达到1万家，相信经过整个商业逻辑的讲述，大家应该不会再觉得我们是蒙眼狂奔了吧。”

以下系钱治亚演讲全文，系野草新消费整理：

瑞幸咖啡自成立以来就受到了很多关注，有争议和讨论，也存在着质疑和否定，甚至还有些是恶意攻击。随着一轮一轮的融资，包括这次IPO，负面的消息也达到了高潮。

所以我今天要非常郑重地感谢在座每一位合作伙伴，你们在各种谣言满天飞的情况下，在各种瑞幸将死的预言当中，一直坚持和我们在一起，坚持向客户提供高品质的产品和服务，感谢大家的支持和信任。

但同时我也想感谢一下这些负面新闻。一方面让我们成为舆论的焦点，得到了很长时间的免费宣传，使我们的消费者都熟知瑞幸咖啡这个品牌。另一方面，这些负面也使我们的竞争对手产生迷惑，没有看懂我们，让我们有了闷声发展的时间和空间。

使得我们有机会在一年之内改变中国咖啡的消费现状，而没有遇到像OFO、滴滴这种惨烈的竞争状态，所以瑞幸咖啡能在过去一年迅速发展，走到今天全国两千多家门店，并在纳斯达克IPO的地位。所以，这些负面对我们过去一年的发展也是存在贡献的。

瑞幸咖啡作为一家公众公司，已经产生了足够的竞争壁垒，所以今天我也想向外界清晰、完整地跟大家讲述一下我们瑞幸咖啡的商业模式和发展战略，干货很多。

瑞幸模式的三个根本性不同

瑞幸咖啡是中国第二大，而且是增长最快的连锁咖啡公司。在开第一家店的时候，我们花了相当长一段时间，请了数百个工程师来构建信息系统。这个信息系统使得我们能够快速地支撑后面的发展。

到今年三月份的时候全国的门店数是2370家，百分之百都是直营。2019年全年的计划是再新开2500多家，到今年年底，无论是在门店数量还是在杯量上都将成为中国最大的咖啡连锁企业。

瑞幸咖啡为什么可以这么快？核心的商业模式是什么样的？什么是新零售？

我们的模式和传统的模式相比，核心是有三个根本性的不同：

第一个根本性不同就是没有收银台，所有交易都是通过APP来完成。这能带来三个好处，第一个好处就是客户体验会更好。比如客户下单之后可以看到预计完成的时间，也可以自己设定他想去取的时间，完全不用在门店里排队。同时，客户也可以通过APP，很方便、很快捷地找到门店。客户还可以在点单之后通过APP看到整个咖啡制作的过程。这些都会极大地提高客户体验，给用户一个新颖的消费感受。

第二个好处，因为没有收银，门店运营会非常地简洁高效。第三个好处，通过APP和客户产生了强连接，客户从消费第一杯咖啡开始，APP就在搜集客户的消费行为数据，了解客户的消费习惯，根据这些数据我们可以不断地迭代升级，未来可以给他提供更好的服务和产品。

第二个根本性不同是门店的模式。我们现有的门店有三种，分别是优享店、快取店和外卖厨房店。目前的战略重点是在快取店上，占比是91.3%，快取店主要集中在写字楼的大堂、企业内部以及人流量大的地方，面积20到60平。

这种小店有三个好处：一比较容易选址，开店节奏比较快；二是可以无限贴近客户；三是装修简单租金低。优享店跟传统的门店差不多；外卖厨房店则是补充没有开到的地方，提供外送业务。

为什么聚焦在快取店上？为什么核心提供是快取店的服务？过去大家认为咖啡就等于咖啡厅，但是我们把它剥开之后仔细看，发现70%的客户都是拿走喝的，只有30%的客户是在店里面喝。在美国这种成熟的消费市场外带的比例会达到80%到90%，只有10%的客户是享用第三空间在店里面喝的。

我们聚焦的就是让这70%的外带需求，体验更好。所以我们不是在卖空间，是在卖咖啡，我们不是“第三空间”，我们说的是“无限场景”。让消费者随时随地的享用到一杯好咖啡，就是我们的核心战略目标。

在这里也可以提一下，星巴克CEO凯文·约翰逊提到瑞幸咖啡的时候，他说星巴克提供是全方位的服务，所以客户体验比瑞幸咖啡要好。但我想说的是，对于30%店内堂食的部分来讲，星巴克可能体验是不错的，但是对70%外带的客户来讲，瑞幸咖啡的体验比星巴克要好很多。

第三个根本性不同是以技术为驱动，以数据为核心，我们与客户建立了密切的联系。传统的咖啡厅，其实不知道消费者是谁，也不知道消费者喜好是什么，甚至连消费者的评价是什么也不知道。我们用APP和新型的零售方式和客户产生了强联系。

另外在门店管理方面，技术驱动的新型门店智慧运营方式让门店运营变得非常简单。这个非常关键，我们门店的员工不用点单，也不用收银，只需要认认真真把每一杯咖啡做好，打包好，等着客户来取就可以了。对店长来说，传统咖啡厅要做的事情也都不用做了，库存、排班这些事情都由系统来做。

系统搜集大量的客户消费数据对销售进行预测，订货应该怎么订，排班应该怎么排，资源如何供给都由系统决定。所以，门店店长、员工的工作就变得非常简洁和单一。

在库存和供应链端，我们把供应商、客户和中央仓库打通在一起，系统自动根据销售的预测向上端供应商和中央仓库发送订单，完成无缝的供应链。

客户端、门店端和供应端三者的打通，一方面可以帮助我们提高整个运营的效率，在成本上产生巨大的优势；另一方面，信息系统和数据让我们能非常有效地做好质量管控。

每一个客户的订单，都会让客户做点评，这些评价会关联到门店的KPI，同时会有客服的人员迅速地跟上解决客户的问题，最后达到客户的满意。为了保证整个门店的服务质量，每一个订单都是受到监控的。

同时，我们还监控每一杯咖啡的出品，在每个咖啡机上都装上感应装置，在每个冰箱都装上温度计，大家知道咖啡的制作最关键是咖啡机的稳定性以及出品温度，这个对咖啡的品质是最关键的。

传统的方式可能是靠人的责任心来看咖啡萃取的时间有没有超标，机器稳定不稳定，温度有没有降到五度以下，这些都靠人的责任心和态度来完成。

我们靠的是什么？靠的是在每个机器设备上加上物联网的技术，把所有机器运行的数据都搜集到云端，通过后台的系统来进行监控，一旦机器运行的参数和指标有偏差，系统就会自动把工单发给维修工程师，并发指令给门店，告诉他这台机器要停，因为它的出品已经不稳定了，会影响到咖啡的口感。

外界都在说我们很快，但我们快的核心就有信息系统的支撑。传统咖啡连锁行业，包括传统的餐饮连锁行业，都是依赖人，靠店长的经验、责任心来管理门店。在我们这里责任心也很重要，但更重要是我在训练我的决策系统，我的决策系统会给出最佳的安排和指令，而不是靠店长的经验。

所有门店对品质的管理也不是靠某几个人的责任心，而是靠完整的数据记录，通过整个系统突破了过去餐饮连锁行业对直营店管理的瓶颈和障碍。对于传统餐饮行业来讲，最宝贵的人才就是那些餐饮的店长，但瑞幸突破了这个限制。所以我们能在过去一年开出两千多家店，而且都管的非常好。

所以我觉得有一个比方打的特别好，你说一百迈快不快，对奔驰来讲一点都不快，但是对拖拉机来讲开这么快已经要散架了。实际上是我们用了一种更加先进的方式，突破了传统行业的瓶颈，才能在过去的一年中有这样的飞速发展。

瑞幸打法的核心结果：整个咖啡成本结构的改变

前面讲的三点组成了我们新零售的模式，同时也改变了整个咖啡的成本结构。前面三种是方法，最终的这个是最核心的结果，这个部分大家要仔细看。

传统的咖啡品牌，单杯的成本22块钱到24块钱，一杯星巴克的拿铁卖32块钱或是35块钱。为什么要卖这么高，因为成本已经在24块钱了。在这个成本结构里面，最下面的是原材料，原材料的占比特别的低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下来4块钱到5块钱，其中咖啡豆一块钱。

今天在座有很多伙伴供应商，大家都心知肚明。更多成本花在哪里？在人力、门店、租金、装修、运营效率的浪费等等。再来看瑞幸咖啡，在原材料成本上，瑞幸咖啡和传统咖啡差不多，核心的区别在于租金、装修和运营成本。

第一，在租金和装修上，传统的大店需要非常好的位置，基本上都要人流量最大、最好的地方，所以一杯咖啡有10块钱到12块钱是门店的装修和租金成本。对瑞幸咖啡来讲是一块钱到两块钱，为什么能有这么大的差别？一是因为面积小，二是不依赖于好位置。

传统的咖啡厅需要靠线下引流，所以门店要很大，位置要很好，但是我们靠线上APP来引流，不需要很好的门店位置。所以，租金成本会大大的降低。

第二，在运营上，通过技术使人效更高，浪费减少，各方面的成本的支出都更低。今年一季度的时候，我们的单杯成本是在13块钱，当然并不是第一天就这么少，而是随着我们规模的扩大，供应链的成熟和模式的成熟，不断降低到目前的13块钱。

我们现在的定价是多少？ 24块钱。有很多人说，瑞幸咖啡是在持续补贴，说以后价格涨上去了就没有人喝了。但其实大家对我们的成本结构并不太清楚，如果以传统连锁品牌的成本结构来看，24块钱确实是在补贴。

但目前我的价格能降到13块钱甚至还有进一步下降的空间，就不是补贴了。但是我绝对不会在品质上，绝对不会在供应商的选用上，绝对不会在员工方面去降低我们的标准。

瑞幸咖啡从来都是用好的、贵的东西。咖啡豆用好的，机器设备用世界上最好的，牛奶用好的，配方用好的，糖浆用好的，所有这些东西都是好的，我们的供应商都是顶级供应商，包括仓储和物流的配送是DHL，用的是夏晖，外送用的是快递行业最贵的顺丰。

我们给员工付的薪水也是比同行都要贵出很多。比如说兼职咖啡师，麦当劳或者星巴克的兼职员工一个小时的工资，在北京是21块钱到24块钱，我们是30块钱一小时。

今天我们的演讲可能颠覆了某些人的想法，但是我们必须要撕开这个外衣看，咖啡的原材料成本到底是多少？你应该为你一杯咖啡付多少钱？我们在目前单杯成本13元钱的情况下，13到24元都是我们可以卖的价格，所以实际售价可以是竞争对手的一半，但仍然保持有很高的利润。

除了高质量，高性价比之外，高便利性也非常重要。因为一杯咖啡也就是十几元钱的事，很多人对价格可能也没有那么敏感，更关键的可能是能不能方便地喝到一杯咖啡。如果楼下有一家咖啡厅的话，绝对不会跑十分钟去买另外一个品牌。

所以门店密度对我们来说是很重要的。我们目前2300家门店是在全国28个城市，而没有像竞争对手那样铺到260个城市。对于还没有覆盖到的地方我们会用外送来做补充。

在顺丰的合作下，我们也树立了行业的标杆，30分钟内慢必赔。到目前为止我们超过30分钟的订单占比只有0.4%，平均配送时间到了18分钟，这个也使得我们在整个的服务当中树立了整个行业的标杆和标准。

瑞幸咖啡核心的品牌定位，也是我们最核心的竞争优势，就是高品质、高性价比和高便利性。

对传统的30多元钱的专业咖啡连锁品牌来讲，我们的质量跟它是一样的，产品也不比他们少，甚至比他们更多，更创新。在性价比和便利性上远远高于这些竞争对手和同行。对另外一类，比如便利店咖啡，我的质量和产品力要远高于这些品牌，而且我的价格也不比他们贵。

不管是哪一种业态，目前以我们在全国28个城市2000多家门店的密度也是没有其他品牌可以追赶的，所以高品质、高性价比、高便利性这三者的结合，使得我们在行业里面树立了牢牢的竞争地位。

瑞幸咖啡是什么 

在这个地方还要重点说一下瑞幸是什么，很多人认为瑞幸就是外送的咖啡。所以有层出不穷的品牌说要做外送，认为瑞幸的外送模式很轻，很容易学。但实际上，我在第一天就跟大家说，我们不是外送咖啡。

外送的好处是给客户提供了便利性，从进入新城市第一天起就大量的做外送，这样我们才能迅速完成全城的覆盖，迅速在新城市提供和竞争对手同样甚至更好的服务体验。

同时，我们也会借此收集整个消费数据，知道客户的需求在哪里，我的消费者在哪里，我应该往哪里去寻点，接下来我们选的快取店会根据我们整个的热力图来有的放矢，去精准地进行建店和投放。

但是外送也存在一个问题，成本不低。每杯外送的成本都要大几元钱，我相信不是所有的消费者都能天天去点外送的咖啡。所以随着快取店的不断的提高，外卖的订单占比自然而然从61%降到今年一季度的27.7%，但是不用担心，总量还是在进一步的提高。所以，瑞幸并不是纯粹的一个外送的咖啡，我们实际上是通过密集网点的建设给大家提供和外送一样的便利性。

中国的咖啡市场一直没有很大，这也是很多外界对我们的质疑，说瑞幸在咖啡这个品类上烧这么多钱是不是值？这个市场是不是有我们想象的那么大？中国人是喝咖啡还是不喝咖啡？

根据我们的调查来看，中国大陆的咖啡销量和欧美相比，包括跟台湾、香港这些地区相比都有非常大的差距，一年只有人均6杯，其中只有25%是现磨咖啡，反过来像美国和其他地方现磨咖啡占了30%，这中间的差距非常大。

中国的现磨咖啡的平均价格是多少？30元钱。根据沙利文调查报告只有26%的中国消费者愿意支付30元以上的价格来买一杯咖啡。中国的白领平均收入就在200元到300元一天，所以一杯咖啡30元对大家来讲确实太高了。

因为价格高，所以消费量有限，店也没有那么多，购买也就没有那么方便，所以抑制了现磨咖啡市场的增长。这几个痛点使得中国的咖啡市场还有非常巨大的发展空间。

也有人说中国是一个茶文化的国家，所以没有人喝咖啡。我们单独把日本的例子拿出来，日本也是茶文化的国家，在60年代的时候咖啡在日本的人均销量和中国差不多，但现在已经达到180杯一年，这说明茶文化的国家并不是不消费咖啡的。

茶和咖啡还是有非常多的不同，咖啡是一个非常健康的功能性饮料，有很强的提神效果。在中国人的工作、学习、生活的节奏越来越快的环境下，年轻人是非常需要一杯咖啡来提神的。

所以咖啡是一个很好的生意，它高黏性，高频次，毛利也比较高，这是一个非常巨大的潜在市场。但同时，咖啡也是一个非常好的抓手。这也是我们为什么从做咖啡的第一天就要求我们的消费者下载我们的APP，通过APP和2000多门店，我们构建出一个强大的销售网络。

在这个销售的网络上，除了咖啡，我们还向消费者提供其他的产品，解决大家日常办公环境中吃的，喝的需求。

所以，大家可以看到，我们过去拓展了果汁、轻食，包括刚刚推出的小鹿茶系列，这个奶盖芝士茶也非常受年轻人的欢迎。我们的核心是在我们这个销售平台上，不断地去给消费者提供高性价比，高品质的产品。

通过原产地采购，和最上游的厂家采购，同时利用轻门店，利用数据和高效的运营，减少各种运营的浪费和损耗，使得我们的向消费者提供的永远是低于同行，低于市场的价格。

在这样的商业逻辑下，瑞幸咖啡不仅仅是咖啡，除了咖啡之外，我们还有非常大的强大的想象空间。

瑞幸咖啡到今天为止，已经建立了非常高的壁垒和非常强大的竞争优势，而且形成了正向的两个飞轮。

一是我们的门店越开越多，而且在门店提供的产品越来越多，就有更多的消费者在我们这里消费。另一方面，我们的消费者越来越多，我们数据越来越多，这时候我们的采购量越来越大，我能够拿到的价格就越来越好。这样的话，就给我们客户提供的产品也会越来越丰富，提供的价格性价比也会越来越高。

这就形成了两个正向的飞轮，使得我们在未来的发展中持续性的形成我们竞争的优势。

以上是完整的瑞幸咖啡的商业的模式和打法，听起来非常的简单，也非常的容易懂，但核心的问题在于执行，只有我们这个团队可以把这个事情执行出来。

趁着今天这个机会，我发布我们2021年的门店战略目标，2021年底，瑞幸咖啡的门店将达到1万家。相信经过整个商业逻辑的讲述，大家应该不会再觉得我们是蒙眼狂奔了。