非技术人员给我的最佳项目建议（一）
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编者按：他山之石，可以攻玉。我们很多的智慧往往来自于其他地方的启发。比方说，人类从其他生物身上就学到了很多。同样地，做技术管理的很多方法经验也可以借鉴非技术领域的做法。本文编译自Medium，作者是Marianne Bellotti，原文标题是：All the best engineering advice I stole from non-technical people。文章分两部分，此为第一部分。
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当我集中精力去成为一名更好的工程师经理时，我开始慢慢反思那些能让我的同阶段能力提高10倍的建议。通常情况下，那些最好的建议，那些令我难以忘怀的建议，均来自于那些在软件方面毫无背景的人。
我很幸运（或者很不幸，这要取决于你怎么看），有着在关键系统上从事高影响力工作的特权。这项工作自然会给我带来很多的自我怀疑和焦虑。随着时间的推移，我发现自己总是面临着一样的挑战，写下一样的想法，并复述一样的故事作为回应。令人感兴趣的是，那些真正让软件质量有所不同的东西似乎与软件无关。
以下是我最喜欢的五条。
1、“像我们这样的人都是在接缝处谋生的”
出处： NSA高官
背景：关于我是怎么走进美国国务院的会议室跟NSA坐到一起的故事说来话长，但这是一场相当疯狂的回忆，里面坐着很多有着令人印象深刻的头衔的重要人物，他们讲了很多有关计算机安全的蠢话。在我的联邦政府职业生涯里面，很多次我本来指望想跟高层领导召开一次卓有成效的会议，但最后却变成3字母机构（编者注：代指美国大量神秘的间谍机构）之间一场毫无意义的争吵，这是第一次例外。我清楚地记得那位女士——是的，那是一位女士——在她的同事错误且带侮辱性地回应了DHS的一个问题之后，她发表了这一评论，从而让对话重新调整了方向。她试图扭转当时的局面，我想象她一定非常仔细考虑过自己的措辞，但她的洞察非常深刻而且也非常重要。部件之间的接缝处更有可能出现安全性和可靠性的问题。这意味着组件集成，但组织的接缝处也一样。也就是那些不知道属于谁，或者不知道归谁管，往往滞后了2、3次升级的地方。东西一般都是在对接的时候搞丢的，而且往往持续数年。所以，如果你负责安全或者可用性的话，对接的地方是你发现巨大回报的最佳选择。
我是怎么改变做法的：此后不久在我开始应用一种名为100：10：1的创意写作技巧来评估和拯救软件系统。100：10：1背后的想法很简单：
头脑风暴出100件可能会出错的事情
从中挑选出最有可能发生的10件并展开调查
然后再从中找出需要关注的一个关键问题。
数字本身并不重要。100：10：1背后的想法是，你想到的东西太多了，以至于把那些不太想法清单本身就会慢慢精简。一些想法到头来可能被证明是错的，另一些可能会跟其他的想法合并，一些则会拆分，有的则被排除掉因为已经被别人盯上了……而最终你会在每个人都没注意到的接缝处有新发现。
用这种方式去解决问题也改善了我的团队的表现。团队协作最困难的地方往往在于允许大家提出最终会被排除掉的想法。因为会假设别人总是得分，所以为了避免自己的想法看起来像是错的，大家往往会自我审查。当我们的团队允许这样做时，就会产生盲点。幸运的是，人类非常不擅长预测可能性。可以说是糟糕透了。我对自己95％的错误率并不感到尴尬，因为我知道，一旦我发现一个关键问题时，我之前被排除的所有想法就全都会被忘掉。我发现了一些就连经验丰富的工程师也错过的问题，在我同事眼里我简直拥有超能力。
当我变成团队领导时，这个办法的好处变得更加明显。我们讨论了很多心理安全方面的问题，让大家大胆说出自己的想法，但是有关应该怎么做方面并没有太多的指导。去做一个不怕提出愚蠢问题，不经过充分论证就抛出想法的人，这样可以营造出很好的环境，让大家觉得相互纠正和进行辩论并不是什么大不了的事情。这使得整个过程变成常态，大家不再去计较对错，因为很显然他们的老板也不总是对的。
我发现干脆预先承认会出现这种情况很有用：我往往会考虑一些极端情况，但按照定义，极端情况是不太可能出现的。因此我往往会提出许多无关紧要的事情。当你在讨论一个问题或情况时，基本上会有三个信息桶：一个装真的东西，一个装假的东西，还有一个放的是虽然是真的但无关紧要的东西。让大家不用回避提出真的但无关紧要的东西，这样一种文化意味着我们整体上能做出更好的技术决策，因为我们收获的是得到大家完整看法的好处。
2.“知道大家要求你成为哪方面的专家”
出处：我的托福导师，Leslie Ryan
背景：Leslie对我进行认证，他认证我是否具备传授（作为外语的）英语的资格。拿到了这一资格后，我就可以周游世界，替那些小NGO工作（如果没有这个认证，那些机构就无法给我支付最低生活工资或者赞助签证费）。
Leslie向我们指出，我们大部分的未来学生都会是专业人士。他们不需要我们去教他们商业，法律，医学或经济学。他们已经是这些方面的专家。他们需要向我们学习的是如何用英语来做这些事情。他们希望借助我们说一口流利母语的优势，来作为他们自身原有技能的补充。我们应该让他们扮演好自己所在领域的专家角色，并记住他们聘请我们是因为我们是哪方面的专家。
来自技术人员的另一条建议：“你没有欺骗任何人，我们知道我们雇的是谁”
出处：美国国家统计局局长Mikey Dickerson
背景：我和Mikey曾一起开过几次会，我已不记得我们曾讨论过什么，但我记得这句话就像一颗子弹击中了我的内心。Mikey 讲话有一针见血的习惯。对于许多人来说，这令人不安，是争执的焦点以及无休止的误解和伤害感情的来源，但一段时间后你会习惯的。
我根本没有想到自己会根据欺骗综合症做出决定，但我确实觉得跟当时为USDS工作的一些人共事时完全不得其所。那都是一些将Google、Faceook、Twitter、Netflix、Amazon等最大最知名的科技企业带到今天规模的人。我实在是感到自己有点招架不住。
我想Mikey并不是刻意要讲这么深刻的话。他只是在陈述自己看到的事实：USDS知道我肯定不是世界上最伟大的软件工程师。他们知道我处在职业生涯中什么的位置，知道我的技能水平以及我的弱点是什么。他们聘请我，是因为我似乎知道如何在政府里面以可持续的方式去完成技术工作。他们要找的就是具备这种技能的人。
还是那次对话中，Mikey后来又告诉我“我会根据你前三个月的表现预支你全年的工资。哪怕你之后什么事情也没做，我也很乐意开出支票。”
从此之后，我对周围那么多的出色工程师再也没那么焦虑了，因为我意识到我不属于那里，而是开始专注于尽可能多地向他们学习。
我如何改变做法：当我跟工程团队一起合作时，我会仔细考虑Leslie的话。很多时候工程师都非常想要证明他们已经足够好，以至于有时候会对自己的那些具备互补技能集的同事施压而不自知。软件工程师突然表现得好像可以成为他们自己的产品经理、设计师、文案编辑和销售人员一样。而其他方面的专业人士也不是都清楚这一点，即需要成为一个人的团队是工程师寻求被认可和尊重的方式。
每当我心里痒痒想用自己的想法去打断别人时，我都会试着去问自己“别人请我来是因为我是哪方面的专家？”其结果是我往往会意识到，用自己的三脚猫知识对别人花费了大量时间和精力来研究的领域去指手画脚是不合适的。我从不后悔闭上自己的嘴巴让他们去说话。
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译者：boxi。
