面对疫情“黑天鹅”，团队战无不胜的7大要素
编者按：本文来自微信公众号“管理的常识”（ID：Guanlidechangshi），作者 林光明，36氪经授权转载。
1978年，美联航173号航班由纽约的肯尼迪机场飞往俄勒冈的波特兰，在波特兰机场降落的时候起落架的指示灯没有亮起。
这在各类飞机故障中并非大问题。机组成员一般通过目测就能够确定起落架是否到位；即便实在无法放出到位，飞机也可以在跑道上靠摩擦力强行着陆。
经验丰富的机长麦克·布鲁姆当时也信心满满。
飞机开始在机场上空盘旋，机组成员分别查看厚厚的操作手册，争论着各类测量标准和数据。
人们关注了各种细节，甚至考虑了降落后最后一个离开飞机的人需要关闭尚有多余电量的电池。
机长说着陆后他会让旧金山的维护部门提供一份报告，看看飞机发生了什么故障。
机长甚至关照副机长要把书放到包里扔一边，避免引发机舱内的混乱……
冗长烦琐的各种流程耗尽了173号航班的生存机会，加上为了避让其他航班降落，173号航班用了长达70分钟做好迫降的一切准备的时候，却发现燃油已经不足于操控降落，最终导致10死24重伤。
僵化的流程最终导致了这起原本可以避免的悲剧。
进入21世纪以来，很多组织意识到客户和市场的要求驱动着组织更为敏捷地应对，并进行了各种不同的尝试。
尽管有不同的方式和名称，但其本质都是为了提升组织的敏捷程度，对外更快地对客户和市场的变化做出反应，对内更加激励员工自发参与，提升创新能力。
01.成功团队的神奇秘诀
团队作为人与人通过协作共同完成工作任务的基本单元，是大大小小组织的“细胞”。
著名管理学者帕特里克·兰西奥尼认为，阻碍团队发挥有效性的主要有五方面原因：
成员之间缺乏信任
惧怕冲突
缺乏承诺
逃避责任
忽视结果
数字纪元要求团队比以往具有更高的敏捷性，今天，哪个团队具有更高的敏捷性（或称敏锐度），哪个团队就更有机会胜出。
谷歌曾经依赖其杰出的敏捷性达成了辉煌的成就。
谷歌的人力运营团队曾经在两年间对谷歌员工进行了200多次访谈，并观察了180多个谷歌活跃团队的250多个特性。
他们信心满满地觉得能够发现一流团队的成员都具备哪些特性和技能：一名罗兹学者+两个外向型性格的人+一名懂Angular JS的工程师+一个拥有博士学位的人，完美的团队就这样诞生了，对不对？
结果，他们却发现自己大错特错。
团队成员如何互动交流，团队如何组织成员的工作，如何衡量队员的贡献，这些都比一个团队拥有哪些成员更重要，它们正是成功团队的神奇秘诀。
值得注意的是，自组织在数字纪元受到重视，它是指系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动形成有序结构。
自组织在最近几年已经出现了很多形式。例如，网上的“字幕组”，他们通过网络协作的模式，可以在很短的时间内高质量地完成一部电影的字幕翻译工作。
字幕组能够成为有效协作的自组织，在于字幕组成员能够遵循某种规则，各尽其职，充分共享信息。
复杂性科学也告诉我们，数字纪元的协作是去中心化、自下而上的协作；数字纪元的管理不是管控、指令，而是自发、自主。
“无为”的管理者不是指手画脚地给每个团队成员布置任务，也非撒手不管，让团队自生自灭，而是顺应环境和成员的特点，赋能让成员自主行动，也只有这样才能使得一个团队变得反应迅速、敏捷。
02.敏捷团队的7个特质
敏捷的团队需要具有以下特点：
励衿团队敏锐度模型
1.平台支持
团队所在的组织为团队提供充分的信息、品牌、渠道、工具、资金、技术等资源，支持团队行动。
正如任正非所说的，“让听得到炮火的人呼唤炮火”，要做到这一点，组织需要有机制确保能够接收到前线的呼唤，并做出敏捷响应。
阿里巴巴提出的中台组织，正是为了给一线的敏捷团队提供支持。
平台支持一方面来自团队所处的组织，另一方面也在于团队本身是否善于主动获取平台支持。
如果只是单纯抱怨、指责组织未能提供足够的平台支持，是消极而没有意义的。团队重点关注的应该是“我们能够怎么办？可以做什么？”
2.灵活构成
1）学习敏锐的成员
大多数团队成员具有比较高的学习敏锐度，即擅长人际敏锐、思维视角、环境敏感、驱动卓越、洞悉自我、变革意愿、响应反馈七个方面，能够快速获取新工作所需的新的能力素质。
2）一专多能
每个成员除精专一技之长之外，还能跨界掌握一两种其他领域的素质，得以在快速变动的工作环境中根据需要敏捷补位。
3）综合素质与时俱进
在数字纪元中，大部分成员都需要具有一定的数字技术知识，及时更新数字知识和技能，并善于敏锐地发现新技术在本职工作中的应用，善于用新技术创新。
3.目的意义
1）成员共同的目的
在强调自主、敏捷的数字纪元，灵活、自主也使得团队更容易失控。在遇到困难、挑战的时候，缺乏凝聚力的团队更加容易分崩离析。
成员拥有共同的目的，是凝聚敏捷团队的重要力量之一。
大家需要理解和体会到虽然完成工作任务后这个团队可能会分散、重组，但是只有大家在一起，才能以团队的力量完成眼前的工作，大家正是为了同样的目的走到一起的。
2）清晰的意义
成员认识到团队工作的价值和意义所在。
数字纪元的人才主要的动机来自自主、精专和目的，而我们这个团队的成员正是因为拥有类似的对于工作意义的认知，才走到一起，共同面对挑战、共担责任、共享成就，实现共同的意义。
4.互信共享
1）成员之间互相信任
成员之间在工作中互相信任，可以相互依赖以完成工作。
和传统的团队一样，成员之间的互信是团队赖以存在的基础。敏捷团队比起传统的团队更加自发自主，减少了集中管控，就更加依赖成员之间的自发、互信。
只有遵守共同的价值底线，互相信任，才能容纳各自的主动性。拥抱多样性、理解个性化、允许自主决断，都需要深刻的互信作为基础。
2）开放式共享信息
成员之间开放透明，充分共享信息，以实现自组织的有效性。自组织要转化成自适应的有效团队，基础就是充分的信息交换。
在减少中心化的团队中，如果成员之间互相屏蔽信息，团队很快就成为一个个单独的个体，各干各的，团队名存实亡。
5.授权自主
1）成员获得足够授权掌握自己的工作
自组织团队的重要特征在于成员不听令于上级的指手画脚，而更能够决定如何完成自己的工作，才得以迅速对于客户、外界做出迅速的行动。
因此成员比起以前更加需要获得明确的授权，清楚自身的行动自由度范围。
2）团队与成员可以自主把控工作方式
研究表明，数字纪元的人才强烈需要自主的感觉；成员适当地自主决定自己完成工作的方式，这不仅将提升团队敏捷反应的速度，而且还能极大提升成员的参与感、创造性、满意度。
6.敏捷协作
1）灵活、互补的角色
与工业纪元将工作分解为一个个“专业”的角色不同，数字纪元的团队协作需要更多的跨界。
团队任务的灵活变化也要求成员之间的工作安排打破刚性，灵活地根据需要完成不同的工作。
数字纪元的团队抛弃“岗位”的概念，敏捷团队成员的角色分工不再僵化，而是随着工作需要及时、灵活地调整，成员之间互相补位。
2）成员间网络式信息交流
工业纪元的信息沟通模式更多是单向、自上而下的。而数字纪元去中心化的沟通模式更多的是横向、双向的；
成员之间的沟通和信息交换直接、充分、及时，逐渐变成网络式，大大提升信息流动的速度，达成团队的敏捷。
3）决策及时、高效
VUCA环境需要的是快速、灵活改变的适应模式；对于外界的响应快速、及时，体现在团队决策的速度不再高度依赖上级的指令。
随着环境、目标的变化，团队或者授权到个人进行的决策变得及时、高效。
7.目标敏锐
1）明确的目标导向
数字纪元的目标导向和以往的不同点在于目标的易变和动态。例如，客户的要求更加多变，也更加个性化。
这导致团队的管理模式抛弃传统的“甘特图”的瀑布式计划模式，而采用更加频繁的目标对标模式，更加敏捷地在过程中持续地紧盯目标的变化。
2）根据情景变化持续校准团队目标
Scrum敏捷软件开发的模式正是采用短周期的“冲刺”的方式，不断查验自己的工作成果是否符合客户的需求，并据此进行相应的调整。敏捷团队需要根据目标的变化及时调整方向和策略，才能最终达成成果。
关于作者：林光明，励衿领导力咨询董事总经理，曾任光辉国际高级合伙人、人才与领导力咨询业务大中华区首任董事总经理，美世咨询人力资本咨询业务大中华区总经理，合益集团资深顾问。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《敏捷基因》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
