疫期员工最难养，但实际上，90%饮品店的人力成本都能降
这次疫情，很多人认为对饮品业是“致命”打击。
但如果放到10年、20年，甚至更长的企业周期来看——
更大的危机或许并不是这场疫情本身，而是疫情过去之后，活下来的企业该如何重新思考长期发展。
在疫情中，我看到了新茶饮不得不重新审视的“人力成本”。
作者｜国君
人力成本的“不能承受之重”
前几天，和一位星巴克的咖啡师聊天，他说他所在的门店暂停营业了，自己在家的“工作”状态什么时候能结束，还不知道。
“但工资是照发的，这就是大企业的社会责任吧。”他告诉我。
想起前几天的消息，星巴克在中国的4292家门店，已经有超过2000家临时关闭。
默默看了一下星巴克官网提供的数据，星巴克在中国内地168个城市的4000+门店里，有57000多名星巴克伙伴。简单估算，在家等待的伙伴可能有20000名以上了。一个月的人力成本和房租成本，绝对是个天文数字。
相比于在人效上已经千锤百炼的星巴克，新茶饮直营品牌的人力成本更甚一筹。
截至2019年12月31日，喜茶在43个城市开出390家门店，据行业人士透露，喜茶目前有约20000名员工。
奈雪的茶在2019年在全国开出的349家线下门店，约有14000名员工。尽管春节期间闭店半数以上，但奈雪的茶创始人彭心表示：疫情期间，所有员工的工资都会正常发放。
在餐饮、零售等行业的成本结构中，人工成本通常约占到30%。一旦长时间不开工，或者开工后营业额因疫情持续低迷，巨大的人工成本能轻易压倒一家公司。相比于“没有收入工资撑不过3个月”的西贝，新茶饮直营品牌的处境，似乎更让人揪心。
西贝称贷款发工资只能撑3个月
人力成本的“不能承受之重”成了新茶饮品牌，在疫情结束后必须思考、改变的问题。
再来看一组数据，自媒体人沈帅波曾在讲座中提到，截止到2019年12月16日，瑞幸咖啡在的门店数达到4910家，瑞幸的员工组成是1万多名全职员工加1万多名兼职员工，比星巴克少2倍。
抛开模式不谈，瑞幸在人工成本方面有了自己的赢面。
在疫情中，或者疫情后，面对高昂的人力成本，更多企业该如何选择？
如何把人工成本降下来？
“无人化”：机器人手臂，能降低80%人力
雷萌1号，是快乐柠檬打浦桥日月光店的“员工”，一身明黄线条圆润，做一杯奶茶仅需90秒。从中午12点开始营业，一直到晚上8点，这位“员工”根本不需要休息。
熟悉咖门的朋友一定猜出来了，雷萌1号是快乐柠檬与阿里联合开发的调茶机器人。
快乐柠檬与阿里联合开发的调茶机器人
据快乐柠檬负责人测算，一个机械手臂至少使用5年，多数的配件都很耐用，只要定期做管线更换即可，维修保养成本不高。按照目前机器人能节省80%的人力成本，仅从人工成本方面算，2~3年就可以回本。
然而调茶机器人面世后，行业内反响平平，大家普遍认为这种模式的实际运营效果有待验证。
疫情之后，用智能化设备替代人工，似乎到了重新提上日程的时候。除节省人工成本外，在确保安全、降低风险方面，智能设备也有绝对的优势。
用兼职员工“补贴”高峰期
瑞幸有两万多名员工，但其中，有一半是兼职员工，用来应对高峰时间段人手不足的问题。
人流量小时，不雇佣兼职员工
兼职的员工按照小时算工资，多劳多得、不劳不得，在疫情闭店期间，自然也就不用支付高昂的成本。
类似的灵活用工模式，在肯德基、麦当劳司空见惯，面对突发的“黑天鹅”时间，能大大降低用工成本，提高企业抗风险能力。
当然，用好兼职员工的一个前提，是建立高效的培训体系。对新茶饮品牌来说，瑞幸应聘阶段的线上学习、线上考试模式可以参考，降低培训成本，进而降低用工成本。
做一杯饮品的步骤不要超过6步
我曾经参加过CoCo都可的产品分享会，在现场亲手调制了几杯产品，一个很深刻的感受是，当时做的3款产品基本上都能在6~8个步骤下完成出品。
业内一个服务数千家门店的研发部，有个不成文的规定：所有产品的制作步骤不能超过6步。
其产品在研发时，就充分考虑到了吧台制作人员的动线，每一个步骤都力求节省人力成本。
充分考虑到了吧台制作人员的动线，图片来自喜茶
疫情之后，饮品产品研发至少有两个方向需要调整：
第一是最大限度简化产品制作流程，让一杯茶做起来更省事；
第二是调整产品结构，逐步降低人力成本高、标准化程度低的水果茶品类，增加奶茶、咖啡等产品的比例。
一定要尝试“不出门做生意”
沈帅波曾在讲座中提问：“如果有一天你的线下门店生意，按下了暂停键，你该怎么办？”
今年春节因为疫情闭店，大量备货的品牌面临损耗。郑州本地的一个茶饮品牌，所有员工都在自己的顾客群、朋友圈售卖水果、鲜牛奶、养乐多。
他们在平时就建立起了自己的私域流量，与顾客保持深度链接，在处理库存时，他们有天然的销售渠道和顾客信任。
疫情期以来，拍视频教粉丝做奶茶的品牌也不在少数。
蜜雪冰城线上教粉丝自制奶茶
我们大胆设想一下：如果每家店都有自己的顾客群，每个员工都有自己的“饭圈顾客”，在闭店期间，有没有可能把做奶茶的小料、茶叶、牛奶等做成“家庭制作套餐”，通过“无接触外卖的方式，配送到顾客家里呢？甚至，有没有可能生产出零售化可流通的产品包，让用户在家做奶茶？
即便在特殊时期，员工依然知道顾客在哪里，能和顾客持续的互动，持续做生意——这或许是另一种提升人效的思路。
有赞创始人白鸦建议，未来一定要尝试“不出门做生意”。
就像私域流量是未来流量竞争的基础阵地，不出门做生意的能力，也是未来每个生意人的基本能力。
提升“智能协同”，提早布局
在疫情中，一份调查显示，85%的中小企业熬不过3个月。但是，依然有企业想办法去找到自己的解决方案。
前几天看到，字节跳动5万人在家办公，效率不降反升的文章，在互联网领域引发热议。
对员工数量常常以千为单位的茶饮连锁品牌，同样的事情，你比别人做得快、做得早，就会变得主动。提早布局，就会获得先机。
特殊时期，谁的效率高，谁的组织力强，谁的协同力强，谁的团队行动快，谁就能在第一时间突围，迎接疫情结束后补偿性消费的到来。
优秀的企业，都擅长“化危为机”
沈帅波说，在突发性灾难面前，没有什么诀窍和秘方能帮你“蒙混过关”。在灾难中屹立不倒，靠的是对行业基本功和内功的修炼，靠的是长期主义的信念和积累。
新茶饮的公司化进程，还处在孵化阶段，内部效率的打磨才刚开始。
在这次疫情的挫折下，我们特别期待能够涌现更多富有远见的老板，静下心，沉住气，一点一点去重塑人力成本、修复基础性BUG，让品牌在一次次灾难中修炼出“穿越周期的力量”。
统筹｜政雨 编辑｜金语 视觉｜江飞
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