谷歌、微软、字节跳动员工都在用的工作方法，了解一下？
编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID：hundun-university），作者 姚琼，36氪经授权发布。
OKR能够带来员工、管理者、组织能力三者的全面提升。
在过去20多年里，我一直在做人力资源工作，在企业里负责员工考核，目标设定。然而我的困惑越来越多。
例如KPI设定后，员工变得越来越保守，不愿意挑战自己；企业内许多部门，比如研发部门、职能部门考核指标难以制定；市场变化越来越快，不能设定一成不变的指标；创新型、挑战型工作，初期没有结果，不太好设定指标；如何消解部门墙，实现跨团队协作等等。
我在不断学习研究全球绩效管理的变化趋势中，发现OKR管理法被国内外越来越多的公司所采用带来业绩的高速增长。
今天，我跟大家分享OKR管理法，因为它不仅是一种工作方法，更是一种生活方法和人生管理术。
关于OKR，你想知道的一切
什么是OKR？
OKR（Objectives&key results）：工作法，即是用OKR进行工作目标与绩效的管理。
O（Objective）：目标。在工作当中你想要做什么？
KR（key results）：关键结果。你打算怎么做？
OKR的起源？
OKR的鼻祖是彼得·德鲁克先生，本世纪最伟大的管理学者，1954年他提出了目标管理（(Management by Objective)。到了90年代，英特尔的前CEO安迪·格鲁夫把彼得·德鲁克的MBO引入了英特尔，英特尔的MBO（InterMBO）就是OKR的雏形。
1999年，谷歌投资人约翰·杜尔把Inter MBO介绍给了当时还只有10个人的谷歌，经过20年，到现在为止谷歌拥有8万员工，都使用OKR。
OKR的适用范围？
所有公司，所有部门都适合。OKR作为一种目标管理工具，无论企业在什么行业，规模多大都可以使用。互联网公司、创新公司、创业公司是最合适的。
白领员工更适合。OKR更适用于工作经常用变化和需要创新的员工。如果是劳务型员工，比如打字员，接线员等使用KPI进行考核更好。
KPI和OKR的同与异？
两者的共同特点：都必须符合SMART原则
Specific，要非常具体，不能是抽象的。
Measurable，目标要可衡量，能量化或细化。
Attainable，可实现的，要跳起来能摸得着。
Relevant，相关联的，目标要与公司战略经营目标、同事相关。
Time-Bound，所有的目标都要有时间节点。
但是，在KPI大行其道的年代，SMART原则很难做到。因为KPI要考核，大家为了拿到年终奖，我目标可以定低一点。而目标里的A跳起来够得着，大家不愿意，考核让员工变得保守。
R也做不到，因为我要拿年终奖，我帮助了别人，年终奖也不会多拿。只考核我的KPI，所以我不要跟你相关。不愿意帮助，团队协作就做不起来。所以A和R是很难在只关注员工个人利益得失的考核体系里实现的。
两者的不同之处在于：
KPI走考核路线，是工业革命时代传承下来的控制性管理。上级制定目标，并进行考核，与考核薪酬挂钩，比较僵化。
OKR走管理路线，更侧重员工的自我管理，它是动态可调整的。OKR鼓励员工去挑战自己，即使失败了，也不会被惩罚，
举一个例子，KPI是以客户满意度90%作为平时考核，达到了给钱，达不到扣钱。而调整成OKR是怎样的呢？
我把我的O（目标）由原来的90%变成了95%，就是我挑战自己，对自己提出比KPI更高的要求，而做不到也没关系，做到92、91，都比KPI高。
KPI和OKR联动，是目前很多企业所用的方法。我们用OKR做季度管理，用KPI做年底考核。
OKR四大特征：助力高绩效
1. 聚焦
在一个阶段里，目标和关键结果都不是一个，而有几个。但有几个呢？“聚焦”告诉你，少一点好了，不要太多。OKR要控制数量，根据谷歌的要求，一般写２个O，我推荐一个季度写３个O，每一个O，以２－４个KR来支撑。通过数量控制，就能把最重要的事情梳理出来。
请大家记住：Less is more。
2. 透明
谷歌８万人现在都在一个系统上，总经理、同事都可以看，彼此之间是透明的，信息是非常通畅的，透明会引发Peer Pressure（同侪压力）。想想看透明之后你可以看到旁边同事的目标，他的目标达成率98%，而你写90%会不好意思。你看到你和一批优秀的人工作，也想要更优秀一点。优秀的人会刺激你内在想表现优秀的内驱力，这是我们需要的。正常的压力可以转化为动力。
3. 协作
透明以后可以相互协作，我知道你做什么，你也知道我做什么，我们可以互相帮助。协作有横向和纵向，纵向的协作就是你对上支撑、配合领导；对下则下属配合你。横向协作是所有公司里面最大的一个难题，因为横向不是你的老板，也不是你的下属，别人没有理由来无条件地配合你。
为什么OKR就能帮助解决？因为透明，彼此知道在干什么，大家可以开共识会，你的OKR写出来，我的OKR写出来，互相晒一晒，看看能否彼此支持；如果不能，理由是什么。协作相对容易。
还有一些公司会出一个协作OKR，这个OKR不是我的、也不是你的，就是我们共同的，这也可以很好的解决跨部门之间协作的问题，打破部门墙。
4. 挑战
我们写OKR随便写几个不太重要的，或者闭着眼睛也能完成的，那就没意思了，正如SMART原则里的Attainable，就是跳一跳够得着。比如谷歌，作为一个互联网公司，谷歌面临的挑战是非常大的，时代要求其指数级的增长，这就需要创新的方法。而谷歌使用OKR二十年，挑战完成了KPI基本完不成的目标。
那员工不愿意挑战怎么办？因为挑战自己很辛苦，做不到分数又很低，我给大家一个小技巧，就是挑战的时候可以设一个信心指数，这个信心指数在1—10之间，以体现你的把握程度，标在旁边。一件事情如果有五成把握是很有挑战的，可以随着事情的推进，把数字调大；而且，你一旦把数字标上去，也是向全公司宣告这个是有难度的，请大家支持。
OKR实操手册
经常有人问，为什么我用OKR却失败了。
OKR失败，是用成了形式主义。OKR变成一张Excel表格，写完就锁在柜子里，那就没有意义了。OKR一定要和日常管理结合起来。
O来自哪里？
从时间维度上，首先我们要根据公司的使命和愿景，制定年度战略目标，并用OKR作为其落地的工具。年度战略里的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任务计划支撑OKR。
从组织架构上，可以从集团到分公司，从分公司到部门，从部门到员工，如此拆分我们的目标。
与此同时，OKR有非常重要的一块是由下往上。员工站在自己的岗位上，提出自己的创新想法，给自己设定挑战性的目标。
多久设一次OKR？
其实各行各业周期是不一样的：字节跳动是双月OKR，谷歌是年度+季度OKR，也就是公司可以写年度OKR，部门和员工可以写季度OKR。如果我们的工作速度非常快，比如一些跨境电商，工作节奏快，可以写月度OKR。
一些研发部门做敏捷开发，选择6周，和他们的研发周期相匹配，采用OKR+项目管理的组合，也是很不错的。
按照市场的变化来调节OKR周期是更合适的。
OKR目标管理表格
我为大家设计了一张OKR的模板表格。
首先把你的目标，也就是O写出来，并对应写3-4个KR去实现它。每一个KR后都写上执行负责人。如果这个KR的负责人是你的下属，他就可以领着这个KR变成自己的O。
当你设定KR之后，还有一栏叫任务分解。将每一个关键结果KR，分解成各项任务，也就是 To Do List。写出具体的实施步骤。
另外，每一个KR都必须写上截止日期。在一个周期结束后，负责人根据完成情况进行评估和打分。
打分方法有那些？
1. 谷歌打分法
谷歌和英特尔用1分制，即在0分到1分之间进行评估。挑战性目标，如何员工得了1分，完成非常完美，领导应该给予鼓励。但是如果一个员工的OKR全部都是1分，说明这个任务不够有挑战性，需要调整。谷歌大部分员工的分数在0.7左右，说明你的挑战目标做到六七成也是可以被接受的。
2. 交通灯打分法
我们还可以用交通灯打分法，绿色表示一切顺利，黄色表示警戒，红色代表着失败。
我们不要太纠结于分数，应该更重视管理过程。
如何管理OKR？
每天开站会。时间控制在15分钟以内，一个小组五六名员工站在一起，每个人说三句话就够了。第一句话，我昨天完成了哪些工作。第二句话，今天我要做什么工作。第三句话，我在工作当中遇到了哪些困难。沟通完，大家各自回去工作。
Tips：在开站会的时候，可以利用白板，将工作做可视化管理。我们将工作分为三个区域
第一个是将要做的工作，to do。
第二个是正在做的工作，doing。
第三个是已经完成的工作，done。
每周例会。周会同步本周你要做哪些重要工作去完成你的KR，一旦发现问题方便及时调整。
每月辅导。除了开月会以外，我建议经理每月对员工进行一对一辅导，如果员工这个月OKR做得好，需要认可与鼓励，让员工有成就感，如果做得不好，需要一起找原因。这个过程能够帮助员工成长，而且他的敬业度也会提升。
季度回顾。如果我们制定的是季度OKR的话，在季度初开一个共识会，大家就OKR达成一致。季度末开复盘会，每个人对自己OKR完成情况进行打分，领导和员工进行互相点评。并讨论下一个季度我们准备怎么做，以及怎样做得更好。
这样按季度循环，最终进行年度回顾总结。这个会议系统就是洋葱工作法。大家思考一下，现在自己的会议有什么可以改善和提高吗？
OKR如何在京东落地？
去年，我们帮助京东HR团队，在京东内部十几个团队成功导入OKR，分享一下京东成功的地方。
1. 试点团队
首先选择12个技术型和创新型团队进行辅导，每个团队规模在二三十人左右。进行季度OKR试点。
这些团队有创新的需求：有的是做项目的，有的需要寻求技术突破，有的需要探索新商业模式。
2. HR团队先行
每个团队配一名HRBP进行支持，帮忙安排培训，组织会议，遇到困难一起探讨。
3. KPI+OKR双轨
目前整个京东体系还是采用KPI考核，所以在这些创新团队里，我们设计了KPI+OKR双轨的模式。
每个团队还是会有KPI指标，但是在创新的时候，会把KPI化为创新的方法进行探索，这样一来，一方面可能会更好甚至超越完成指标，另一方面也可以论证一些指标的不合理性。
4. 洋葱会议制度
试点团队也严格执行洋葱会议制度。每周五在开周会的时候，团队成员会聚在一起，吃一些东西，分享本周工作中做得最好的事情。这样大家的激情就被调动起来了。
5. 系统OKR功能支持
京东自己设计了一个OKR系统，团队成员可以把自己的OKR上传，这样大家都可以看到，完全透明。方便相互配合和监督。
6. 视觉化布置办公室
京东的HR团队也非常给力，将办公室的视觉化管理做得非常好。他们在办公室内准备了白板、便利贴等，方便员工将自己的进度呈现出来。
最后在季度复盘的时候，每个团队都进行现场演示，结果非常成功。
小结
学习OKR最难的是转变思维模式，从结果导向变成过程导向，从控制型变成赋能型，调动员工进行自我管理。
最后，送给大家一张OKR操作地图指南，希望各位看完文章之后都尝试用OKR来管理工作，成为更优秀的自己。
