打破壁垒、人才梯队、本土数字化——飞利浦业务模式转型下的组织重塑
编者按：本文来自微信公众号 “MedTrend医趋势”（ID：Trendhc），作者：更多资讯👉，36氪经授权发布。
T+Employer™卓越雇主
作为全球领先的医疗设备厂商，130年历史的飞利浦正全面转型为一家以数据驱动的健康科技公司。同时，业务模式从以单一产品为主导，转型成根据临床诊疗痛点，为客户提供价值整合型解决方案。
转型过程充满挑战，飞利浦是如何打破原有壁垒，以整体解决方案为核心，重塑组织结构，坚持本土数字化创新，同时加强复合型人才梯队规模化建设的呢？
6月27日，在首届“中国大健康趋势发展峰会”上，飞利浦荣膺“2021大健康T+Employer卓越雇主”奖项认证。同时，凭借“数字化转型”的优秀实践案例荣获2021“数字化/互联网医疗”Pioneers+ 趋势风向标。
借此机会，医趋势就飞利浦的战略与组织话题共同专访了飞利浦大中华区总裁何国伟，飞利浦大中华区副总裁、人力资源部负责人周惠璟。
▲ 医趋势专访飞利浦大中华区总裁何国伟，
飞利浦大中华区副总裁、人力资源部负责人周惠璟
01
“打破壁垒”的数字化创新组织
作为历史悠久的庞大公司，飞利浦整个体系纷繁而复杂。而作为一家健康科技，在如今快速变化的市场环境里，需要给客户提供快速、高效、高质量的服务和产品。
周惠璟表示，成为健康科技公司不仅是战略转型，而是整个飞利浦PBS运营体系的转型。需要对整个组织、人才和文化等方面进行一个大的改革。
整体解决方案中心，打破组织内部原有壁垒
为了贯彻“根据临床诊疗痛点，为客户提供价值整合型解决方案。”的转型核心价值主张。
在2016年转型伊始，飞利浦就成立了Solution Center整体解决方案中心，从内部打破壁垒，以此带动整个组织架构转型，成为医疗行业的突破性举措。
何国伟表示，目前中国医疗器械公司基本上是针对不同是产品来组建单独的销售团队，例如CT销售团队、核磁共振销售团队等。而飞利浦的整体解决方案中心，整合了不同方向、跨领域的人才，并以解决整体问题的形式推出。我们需要的不仅是产品专家，而是跨领域的团队。
在Solution Center，飞利浦会根据客户不同需求，配备不同的多元化人才，组成定制化的顾问式团队，搭建整体解决方案。
周惠璟表示，比如中国目前积极推进的智慧医院建设，飞利浦的销售人员负责向院长呈现整个解决方案；临床医疗人员帮助医院分析如何提高影像诊断效率；IT人员用软件和云系统搭建数字化平台，帮助提升诊疗的速度和精确性。
目前中心有超过200名员工组成创新团队，为客户创造“端到端”的价值。
飞利浦研究院，从研发到数字化坚持中国本土创新
中国被称为飞利浦全球的‘第二个故乡’，因此不仅是一个重要的销售市场，更是飞利浦全球价值创造中心之一。
飞利浦将本土化战略与“健康中国 2030”目标紧密契合。致力于将全球创新与本地洞察协同，创造符合中国市场实际需求的整体解决方案。从中国健康医疗系统的痛点、挑战和现状出发，以“中国模式”践行全球转型战略。
何国伟表示，中国临床与全球很不一样，为了适应中国市场的飞速发展，跨国企业需要更多中国定制化产品和解决方案。而要达成定制化，必须将研发、临床、生产、服务等核心环节落地中国。
中国本土化要做到：中国设计、中国决策、中国速度、中国数字化生态系统，以充分把握中国市场的脉搏。
因此，20年前飞利浦就在中国成立了飞利浦（中国）研究院。作为其全球四大创新中心之一，飞利浦（中国）研究院不仅“在中国、为中国”创新，还将很多创新成果向其他市场输出，甚至辐射全球。
▲ 专注中国本土创新20年的飞利浦（中国）研究院
伴随临床的数字化趋势以及飞利浦数字化转型战略，2016年飞利浦（中国）研究院成立了中国数字创新中心，专门针对中国临床多元的、本地化需求，尤其是数字化需求，提供落地解决方案，成为推动飞利浦战略转型举足轻重的力量。同时这些数字化成果也作为成功典范输出到全球。
02
交叉学习平台，培养稀缺复合型人才
医疗企业的数字化转型下，对复合型（跨领域）人才的需求呈指数型增长。然而既懂医疗又懂技术，这类人才在市场上通常很稀缺。
因此飞利浦打造了外部“吸引”+内部“赋能”的复合型人才梯队双通道模式。
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何国伟表示，数字化和临床的结合对我们在复合型人才的能力培养上是一个挑战。需要将数字化科技类人才和专业临床人才两者的背景和技能结合在一起。对于一家IT公司来说，要去请IT专家没有那么困难，但对于飞利浦来说，如何吸引一个顶尖的IT人才，该如何发展和培养他，这是需要思考的方向。
“如果我们清晰地传达飞利浦的健康科技战略，包括我们是如何通过创新改善人类的生活，以及如何通过硬件、软件、服务、和整个创新生态系统的合作来提供整体解决方案，改善病患和医护人员的体验，我相信就能够在市场上吸引不错的复合型人才加入飞利浦。”
而除了从外部吸引复合型人才加入，飞利浦专门打造了独特的交叉学习平台，通过内部阶梯型培养，赋能员工成为新复合型人才。
周惠璟介绍，飞利浦特别创建了一个技术委员会，由三类领域顶尖的技术专家组成，
以传统医疗产品为主的专家；
以临床医疗技术为主的专家；
以数字信息化为主的专家。
技术委员会通过严格研究商讨论证，制定出一套专属的复合型人才认证体系。
目前飞利浦有超过1000名技术工作者，分布在医疗、信息科技等不同领域。通过内部交叉学习平台的培训后，他们将参加技术委员会的专业认证，精准成为飞利浦复合型人才梯队的一员。
“我们需要将复合型人才梯队规模化、并实现可持续化发展，以此加速飞利浦的转型。”
开放式创新，打开复合型人才职业双通道
为了成功实现向价值型医疗的转型，需要构建一个行业生态圈，让医疗行业从分散、被动，向真正全面、主动的方向转型。
何国伟表示，面对中国医疗系统非常复杂细分的挑战和需求，很多时候一家企业的技术、产品、系统和服务的范围是有限的，难以充分满足。而中国拥有一个充满活力的医疗数字化创新环境，为数字化生态圈的构建奠定了基础。
飞利浦作为健康医疗领域数字化创新先驱。
在内部，拥有“打破壁垒”以创新为使命的组织，并持续投入创新资源。
在外部，本着“开放式创新”理念和“平台思维”，积极与外界创新环境紧密协同、合作，构建数字化生态圈。
▲ 飞利浦首届“开发者大会”
从人才发展角度，周惠璟表示，在数字化生态圈，飞利浦每年会举办技术开发者大会。
第一，让技术工作者了解到行业最前沿的技术，起到激励作用；
第二，增强了技术工作者的归属感；
第三，给技术工作者提供了一个不同于其他员工的职业发展双通道；在技术领域拥有专长的人才可以有机会成为这个领域的顶级专家。
“我们希望通过这种体系和氛围，吸引并保留更多技术人员，让他们感受到飞利浦对技术人才的充分重视。”
03
“开放”“包容”是转型的基石
传统医疗企业市场和销售人员在与客户沟通的时候，往往从单一产品的功能、优势、价格等角度出发，旨在满足客户对产品或设备的硬件需求。而当公司开始向解决方案转型，这就要求大家转变思路，着眼于纷繁复杂的中国健康医疗的细分需求，针对临床场景和临床路径给出结合设备、软件和系统及服务的整体解决方案。
何国伟表示，从销售一个简单的设备到销售一个复杂的整体解决方案，这是非常令人兴奋的，但背后也需要很多努力让员工去理解这种转型，理解我们真正的愿景和使命感，从而推动他们做出更多努力。
周惠璟表示，大家会习惯于过去的成功，过去的工作方式或者思维方式，现在需要适应转型，这就需要他们从根本的思维上进行转变。
此外还有技能模式的改变，需要看员工是否有能力去实现未来对客户所承诺的价值。这两块是相辅相成的，同时还需要公司的体系来支持。
▲飞利浦大中华区副总裁、人力资源部负责人周惠璟
文化的转型还包括，
营造包容性与多元化（I&D) 的工作场所：
不同的工作场所会导致思想的多样性，而正是这种观点导致了创新，更高的绩效和员工满意度。
通过营造包容性的工作环境，飞利浦聚集了更多优秀的复合型人才来解决关键的医疗健康问题，并与医疗系统合作以克服他们面临的最大挑战。
围绕“五大领导力要义”，打造世界级的领导力 :
“身先士卒、以身作则、引领变革、快速执行、提升能力”，带领团队发扬高绩效的工作方式，从优秀迈向卓越。
Philips leadership ：夯实飞利浦的行业领导力，打破壁垒，通过跨界合作为客户创造最佳体验，赢得市场竞争力；
People leadership ：提升个人管理层领导力，通过赋能和授权，释放每一位员工的潜力，帮助员工获得个人成长，进一步成为健康领域的复合型人才；
Personal leadership：培养个人领导力，让每个人在工作中发挥出更强的主观能动性，为客户创造更大的价值。
何国伟表示，飞利浦始终关注在工作中寻找促进平等的方法，让每个人的独特之处都得到尊重和欣赏，为员工创造价值认同感和归属感。
中国已成为飞利浦第二大市场，占其全球销售额15%，其中1/4销售额来自解决方案。
突破传统医疗器械领域，飞利浦在实现健康关护全程管理，助力“健康中国2030”目标的同时，不断转型，培养吸纳跨界人才。
虽然过程很艰难，但飞利浦一直勇于尝试，让组织焕发新机。
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