贝佐斯的秘密：Amazon是如何成为万货商店的？（四）
在零售业，Amazon.com与沃尔玛竞争；在设备制造方面，它向苹果发起挑战；在数据服务领域，Amazon.com威胁到IBM的位置。今年，它的收入将达到750亿美元之巨。为了撰写这本书，《商业周刊》的Brad Stone拜访了公司创始人贝佐斯的数百位现在及以前的朋友。通过这些努力，他终于发现了Amazon成为万货商店的奥秘。此文内容摘录于《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》，我们编译出来，供大家参考。
2000年代末，竞争情报开始跟踪一个名字古怪的竞争对手。Quidsi（拉丁语“如果”的意思）是一家总部位于泽西城的公司，在女性买家当中很受欢迎，不过它更为人所熟知的是自己的网站Diapers.com。同为语法学校朋友的Marc Lore和Vinit Bharara于2005年创办了这家初创企业，后者可让睡眠不足的照料者方便地安排重要补给的定期发货。到了2008年，该公司已拓展到向新生父母销售婴儿湿巾、配方奶粉、衣服、手推车及救生装备等商品。在2010年彭博商业周刊的封面故事中，Quidsi创始人承认自己非常仔细地研究了Amazon，并把贝佐斯当作偶像来崇拜。在私下的谈话中他们把贝佐斯尊称为“老师（sensei）”。
Quids创始人Bharara（左）及Lore
2009年，Amazon负责商业开发的副总裁Jeff Blackburn在一场推介午餐会上对Quidsi联合创始人进行了事先警告，称这家电子商务巨头已准备好对此类产品进行投资，认为这家初创企业应该认真考虑一下把公司出售给Amazon。根据与双方公司内幕人士的谈话，Lore和Bharara回应称自己希望让公司维持私有化，想要把它建设成独立公司。Blackburn告诉Quidsi创始人说如果他们重新考虑自己决定时得给他致电。
不久之后，Quidsi注意到Amazon将尿布等婴儿产品的价格降低了30%。为了试探究竟，Quidsi的主管变动了自己的价格，然后发现Amazon网站也会对价格进行相应的变动。跟踪Diapers.com 的是Amazon的定价机器人软件，它会仔细监控着其他公司的价格，然后做出相应调整。
刚开始时，尽管Amazon发动了价格攻势但Quidsi仍表现不错。它并没有被动地跟进降价，而是利用自己的品牌力量，通过口碑来获利。但一段时间之后，白热化的竞争终于对公司产生了负面影响。本来Quidsi只用几年时间就从零成长为年销售额达3亿美元的公司，但随着Amazon盯住了这个领域，其收入增长开始放缓。VC不再愿意为Quidsi提供额外资金，而后者想要IPO的时机又尚未成熟。Lore和Bharara不得不第一次开始考虑把公司出售。
此时，沃尔玛也在寻找在网上业务方面追赶Amazon的办法，正在重组自己的在线部门。掌管Walmart.com的是沃尔玛彼时的副主席Eduardo Castro-Wright，新官上任后的第一通电话之一就包括给Lore致电谈收购的事情。Lore说Quidsi希望收购价格接近Zappos案（被Amazon收购的购鞋网站）—超过5亿美元，另加与绩效目标挂钩的多年奖金。沃尔玛原则同意了这些要求并开始尽职调查。沃尔玛的CEO Mike Duke随后参观了Diapers.com位于泽西城的履行中心。本顿维尔（沃尔玛总部）的正式报价接近4.5亿美元，与Zappos的价格相去甚远。
贝佐斯和妻子MacKenzie（中间）在公司的化妆舞会上
Lore于是打起电话，打给了Amazon。2010年9月，他和Bharara奔赴西雅图商讨Amazon收购Quidsi的可能性。当那个清晨他俩与贝佐斯见面时，Amazon发布了一份新闻稿，宣布了一项名为Amazon Mom的新服务。对于新生父母来说，这是一桩划算的交易：可获得长达一年的免费Prime快递服务（2日送达，原价79美元/年）。作为Subscribe & Save服务的一部分，如果客户签约按月订购的话，购买尿布还能享受70%的折上折。而在新泽西那边，Quidsi的员工拼命想联系上他们的创始人以讨论对Amazon Mom进行公开回应。但两人显然无法联系上了：他们还在Amazon总部开着会呢。
Quidsi现在本该尝到甜头了。这边，Quidsi的主管考虑了运费、宝洁批发价等因素后，计算出Amazon单尿布这一块3个月就得损失1亿美元。
在Amazon内部，贝佐斯把这些举措归结为公司长远利益的一部分，因为这能够愉悦客户，打造出自己的消费品业务。他告诉业务开发副总裁Peter Krawiec说，收购Quidsi的金额不能超过某个数，但需确保在任何情况下Amazon都不能输给沃尔玛。
