贝佐斯的秘密：Amazon是如何成为万货商店的？（六）
在零售业，Amazon.com与沃尔玛竞争；在设备制造方面，它向苹果发起挑战；在数据服务领域，Amazon.com威胁到IBM的位置。今年，它的收入将达到750亿美元之巨。为了撰写这本书，《商业周刊》的Brad Stone拜访了公司创始人贝佐斯的数百位现在及以前的朋友。通过这些努力，他终于发现了Amazon成为万货商店的奥秘。此文内容摘录于《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》，我们编译出来，供大家参考。
尽管如此，员工变动看起来并没有伤害到Amazon。在其稳步上升的股价感召力帮助下，这家公司招兵买马的手段娴熟。在今年二季度财报中，Amazon称其全职及兼职员工队伍已暴涨至97000人，比去年增长了40%。新员工能拿到业界平均水平的基本工资，以及分期两年的签约奖金，此外还有为期4年的限制性股票授予。
Google和微软的股票授予逐年平均兑现的，Amazon跟前者不一样，它把兑现时间和比例进行了调整。通常是第1年末兑现5%，第2年末兑现15%，最后两年每半年兑现20%。后续授予期亦超过2年，且为了确保员工努力工作并永远不会有滑坡的倾向，兑现时间亦进行了调整。
50人以上的部门经理往往要对下属的表现按照钟形曲线进行评分，且要对绩效最差者进行末位淘汰。（注：也就是说永远要看员工的相对表现而非绝对表现，哪怕你考试得了90分，如果其他人都拿到了90分以上，那你还是表现不及格，要被淘汰）因此，许多Amazon的员工整日生活在恐惧之中；而那些设法获得了正面评价的，则往往会对结果感到非常惊讶。
各技术公司的员工维系情况，Amazon员工平均任期不超过1年，排名最低
1990年代的时候，贝佐斯拒绝为员工提供公交卡，因为他不想给员工任何冲出办公室赶上末班车的理由。虽然跟1990年代相比，现在Amazon已经更加大方了，员工可以拿着公交卡在西雅图的区域交通系统自由穿梭，但津贴和意料之外的绩效奖金却几乎没有。而且在公司的南联合湖办公地点停车还得收费，每月220美元（不过公司补贴180美元）。会议室的桌子是由金色的门板/桌子拼凑而成的。自动售货机要用信用卡，公司饭堂的食物都不提供补贴。新员工会发放一个双肩背包，里面装有一个电源适配器，一个笔记本底座以及培训材料。员工辞职后所有这些东西均要求悉数归还—包括双肩背包在内。这些做法也纳入了神圣不可侵犯的领导力原则之中：
节俭
我们努力避免与客户无关事情上的花销。俭能生智，俭能自足，俭引创造。员工数量、预算规模、固定开支不会有额外投入。
尽管狭小利润空间中的空气稀薄，尽管外界强烈质疑，Amazon仍生存了下来，通过这20年的经验，贝佐斯塑造出了Amazon的商业原则。在某种程度上来说，整家公司都是围绕着他的大脑建设出来的，那是一台传播其独创性的放大机，尽最大可能扩大其思想的覆盖半径。“它是放大Jeff思想的脚手架，” 负责北美零售的副总裁Wilke说：“Jeff一路都在学习。他从我们每一个具有专长的人身上学习，然后将其中最好的部分吸收进自己的心智模式。现在每个人都被寄望能像Jeff那样想得那么多。”
分别叫做OP1（夏季过后举行）和OP2（圣诞新年过后）的半年经营分析会由贝佐斯主持。为了准备与CEO的会议，团队要紧张工作数月，最后拟定一份6页纸的材料，阐述来年计划。几年前，为了让贝佐斯及其高级领导小组（所谓的S Team，在分析会上要反复审查许多专题）成员更容易看懂材料，该公司进一步提炼了这一流程。现在，每一份材料都会在第一页的页首位置列出若干规则，即所谓的原则（tenets），引导S Team做出硬性判决（hard decision），然后快速行动而不必反复监督。
每周（通常是周二）不同的部门都要跟经理开会来审核对业务有重要影响的数据报表。这些会议上不会讨论客户个案；数字本身必须能够说明那些事情有效，那些无效，客户是如何行为的，然后最终得出公司总体表现如何。Dave Cotter 在Amazon呆了4年时间，曾在不同部门担任过总经理。“对于员工来说，执行团队绝对令人恐惧和印象深刻的地方就在于此。他们强迫你着眼数字，回答每一个与具体事情为什么会发生有关的问题（客户个案），” Dave Cotter说：“Amazon的规模太大了，这是避免陷入主观争执、做出快速决策的一种手段。数据不会撒谎。”
1999年，贝佐斯与当时的总裁Joe Galli（坐者）
