钓鱼市场是蓝海的话，钓客的鱼竿就是用移动互联网改良传统分销渠道的渔具 O2O 模式
根据钓客 CEO 张敏给到的数据，中国国内渔具行业生产厂家约为 5000 家，店铺数量约为 10 万家，市场规模在 500 亿左右，而这 5000 个厂家，10 万家店铺在进销存方面存在的问题就是钓客的渔具 O2O 模式所瞄准的痛点。
先说厂家方面。一般来说，渔具厂家出货方式主要通过代理的形式在线下实体店一级级铺开，最终到达终端消费者手中。国内渔具市场高度分散化，，国内目前 5000 多家厂商中绝大部分规模相当。商业模式、产品形态和渠道拓展，无论从哪个角度看，整个行业都面临着同质化严重和管理混乱等特点，这也就一定程度上造成了厂家之间把竞争重点放在产和销上，忽视了产品研发和模式方面的创新。作为对比，张敏以日本为例，整个日本只有几十家渔具品牌，这些厂家在各方面有着自己的优势，大家做差异化竞争，共存共生。
在这种市场下，国内厂家普遍采用的区域代理形式也有明显的不足。首先，渠道天花板明显，一般来说好点的品牌进驻到几百至千家左右的店铺就难以继续。其次，拓展速度慢，由于实体店铺以夫妻小店为主，合作关系就只能一家家去谈。最后则是因为前面两个原因造成的库存和资金回报方面的压力。
网上商城目前也成了一些渔具厂家的销售渠道，但是商品本身有体验先行和高单价的特点，网店的低流量低单价（针对钓鱼人群来说）并不能带来多少回报，反而是现金的垫付以及与区域代理之间的利益冲突使品牌陷入两难境地。
在店铺这端，主要存在的问题是店铺规模小、开店成本高、产品结构单一和单店覆盖范围有限几个问题。同样是来自钓客的数据，全国 10 万家渔具店，鲜有成规模的品牌，80% 是夫妻小店。尽管利润高，但先垫钱后拿货的规则让开店成本高企，这又半直接地影响到了店铺的 SKU 丰富程度，降低购物体验，对本身并无多少运营经验的店主来说又增加了进货和囤货的难度。
简单提一下消费者的痛点，把钓鱼人群分为初中高三个级别的话，他们对应的需求分别是提升渔具鉴别能力、增加购买渠道和从长年的巨额投入中获得实际回报。
针对这些问题，钓客给出的是 app + 微信 + SaaS 系统的解决方案，把 B 端的品牌商和厂家，小 B 端的渔具店以及 C 端消费者整合到一个平台，用一套颇具创造性的分销体系变相解决了三方对应的渠道拓展、店铺运营和购买消费需求。
具体体现在以下几方面：
- B 端采用邀请制，在入口保证货品质量。钓客会有选择地邀请业内优秀产商，一般是具备一定品牌口碑或者已有较多线下渠道的合作伙伴。通过其解决方案将供货方与小 B 和个体消费者直接对接，结合线上线下，把实体店变成一个体验场所，减少其库存而增加品类，再通过线上下单购买，SaaS 后台则实现对订单和商家等关系的统一管理。
- 小 B 端突破原有代理模式的局限。首先，由于没有了库存压力，店铺资金和库存压力被大大缓解。再加上评价体系的介入，店铺从卖产品转向卖服务，体验也得到加强。其次，商城入驻的大量优质品牌可直接向小店供货，相比传统模式，单店所能代理的品牌也大大增加，并且成本变化不大。
- 钓客最大的创新则体现在对末端消费者在整个链条里的角色进行了改造。在钓客的平台上，除了通过 app 和微信公众号购买渔具之外，每个消费者都可以开设自己的钓客小店并在货源上享受与小 B 端同等的待遇。通过分享产生的订单则以上下两级按一定比例分成的形式分别利润，比如我将自己购买的鱼竿分享到钓友圈，有人购买之后，我就可以获得其中 30% 的分成，具体比例根据商品种类变化。但此人再分享形成的购买就与我无关了，利润分成的范围不会超过两级。
将传统小店和消费者的购买方式变成一种社交+推广的行为，这也是钓客敢说突破传统渠道天花板的原因。
二级分销的模式也存在于店铺和消费者，店铺和店铺之间。同时为了解决电商化和原有代理渠道之间的矛盾，钓客还设立的区域独代资格，一般情况下这些独代资格都归品牌原有的代理商所有。区域独代自动享受其代理范围内品牌销售产生的利润分成。
钓客于今年 4 月份成立，已经获得数百万元 A 轮融资，目前为止只在杭州本地进行局部推广。但 CEO 张敏告诉 36 氪，通过前期与某品牌鱼饵进行试销，钓客的模式已经得到验证，接下来会进入快速复制阶段。
