为什么Homejoy失败了？——浆糊工厂生产的伪独角兽（上）

编者按：针对Homejoy为何融不到资这个问题，著名的记者Christina Farr采访了大量Homejoy的前员工，分析了风投为何不敢对其投资的原因。

由于原文过长，为了保证阅读效果，本文分为上下两篇。

2013年感恩节期间，旧金山Homejoy的办公室却不寻常得安静。

网上家政初创企业位于人流众多的中心地区，每年只有感恩节和圣诞节这两天关门。

但是，在这个特别的节日，根据前雇员所说，由于网站发生故障无法将预约传达到位。但是相对于在最后一分钟取消订单，Homejoy的联合创始人兼首席执行官Adora Cheung 抓起马桶刷和真空吸尘器。随后，她前往旧金山都勒教会附近擦洗。

一名早期雇员Arjun Naskar以此为例说明创始人对于成功的强烈的决心，她表示消费者根本想不到我们会这么做。

家居清洁领域代表4千亿全球市场，许多人认为这会是Uber的一个升级成熟版。Homejoy是这个是市场的开山祖师，第一家清洁服务平台，其经营模式由中心调度平台上的家政服务人员对客户进行清洁服务，按时间收费。它吸引了风险投资商对“演出经济”独角兽的关注，并最终从谷歌风投和PayPal的联合创始人Max Levchi那儿等其他人手中得到投资。

不到两年后，就碰壁了。经过一段时间的高速增长后，创始人突然宣布了他们的钱用完了，只好关了门为好。分流的几个月里没有产生新的投资者或潜在买家，并似乎一夜之间从沙岭路宠儿，变成了不只是一个失败的高风险的企业，而成为整个按需经济的鲜明警示。

和团购网站Groupon消费者之间的问题

当Homejoy关闭后，媒体文章指出在公司最后的几个月里，一直被员工误分类诉讼困扰着。像Uber, TaskRabbit 等其他按需经济公司，Homejoy将专职清洁工归类为合同工，而不是雇员，薪酬取决于他们的工作时长。

有些诉讼并没有与此评估一致，认为Homejoy及其同类正在剥夺工人的报销费用及加班工资。当时该公司已关闭了，它正面临着4桩针对工人权益的官司，一个法官刚刚经手由Uber司机们集体提出的诉讼。该合同为聘用制 ，作为成本结构和现下构想中按需经济模式利润的关键，突然摇摇欲坠。

但对于Homejoy崩溃的原因到底是什么？当时,创始人张告诉科技博客Record，该诉讼是Homejoy未能筹集额外资金的“决定性因素”。其他人可不这么认为。在Backchannel 采访了超过半打的前雇员后，更复杂的故事出现了。人们断言这不仅不是公司消亡最重要的原因，甚至连接近的原因都不算

事实上，风投们不敢投资Homejoy的理由大致是因为其无止境地亏损、糟糕的用户留存率、花大钱做无谓的国际扩张、公司内部管理执行问题、技术故障和最好雇员的持续流失并直接与（前任）客户线下交易。

它的最大问题是花大价钱获取客户，到2014年中期，数千人在首次使用Homejoy时通过团购网站Groupon以每笔19.99美元的交易获取清洁服务。根据其三名前雇员所说，该公司提供的这些积极举措，即使是内部数据，都显示这些人中的大部分再未使用过该服务了。

West Coast的前任运营经理Anton Zietsman说，Homejoy对初创公司和小型企业如何从Groupon引流客户非常敏感。但是，他说，他们由于激烈竞争被迫依赖，因为他们的主要对手，Handy，采用了类似的策略。

Backchannel通过第三方对Homejoy财务状况分析认为，只有大约四分之一的客户继续使用第一个月用过的服务，半年后不到10％的人还在使用它。 （本报告的来源要求匿名，因为数据是专有的，未授权公开发布。）

加入该公司的第二个全职工程师Daniel Hung说，“最大的问题是我们没有从消费者身上获得盈利。我们花了大价钱获取用户，却未曾留住他们。”

同时，它非常努力的通过大幅降价来搅动市场，在2014年的头几个月，Homejoy在几十个新城市削减其标准价格大幅吸引客户使其呈爆发式增长。

据Zietsman所说，成本并不是唯一的问题，Homejoy也在努力创造一个可靠的服务系统。许多首次使用的客户不满意他们的清洁服务，或者在最后一分钟被迫取消。 “我们没有搞清楚如何提供始终如一的高品质服务，”他说。

虽然当时的创始人开始实行探索战略，改进服务、替换Facebook的广告，并与Groupon讨价还价，获得更高的回头率，但为时已晚。

在2014年底，作为企业内部的营销尝试，通过优先考虑付费搜索和电子邮件活动来更正现在难看的营收曲线。当时的想法是，以吸引想要房子更清洁的顾客，而不是只因为低价，据前市场营销部门雇员，现任YourMechanic营销负责人的Hasan Luongo说。客户服务团队也开始尝试相关策略以奖励最好的清洁工。尽管做了这些努力，该服务还是在短短半年之后关闭。

“每个家庭上门清洁服务根本不赚钱，”Jeremiah Owyang，专注按需经济研究 Crowd Companies公司的创始人。“Homejoy 基本上是在一个净负的状态下运营。”

创始人张对这个故事的采访没有响应。投资者谷歌风投拒绝发表评论，而Max Levchin也没有回应询问请求。

对用户数量增长的迷恋

Homejoy远非硅谷启动的收入优先增长的唯一例子。硅谷的投资人纷纷发表了无数的博客文章，敦促企业家专注于扩大客户数量，之后再担心商业模式的可持续性。

参与Homejoy种子轮投资的公司Andreessen Horowitz的Jeff Jordan说，”哪里有动作，哪里有资金流动，哪里就有经济增长。”

许多按需经济公司都依赖这些方法。Uber,是这里面规模最大，最成功的，积极地进行市场营销和搭乘补贴来吸引客户。学者和专家们说，这可能需要几年的时间才能证明Uber的商业模式在全球范围是可行的。

现在回想起来，在新的市场扩张太快被证明是Homejoy的一个重大挑战，并把整个公司处于风险之中。

从普及的高度上看，Homejoy曾覆盖全球30多个城市，包括洛杉矶、伦敦、柏林和纽约。 负责用户增长的的早期员工，Naskar，过上了逍遥的日子。每当他进入了一个新的城市，Naskar表示，营销团队就炮制出折扣手段在第一时间吸引会涌入现场的客户。

在2013年春天，该公司拥有约20名员工。两年后，它已经在世界各地雇佣了100余人，包括城市管理、客户支持领域，以及从像脸书和谷歌那样的巨头那儿挖走了令人羡慕的工程团队。 “当我2014年加入时，出现了很多新的面孔，”Zietsman说。 “我们正在稳定地成长。”

该公司已走过了漫长的道路，因Adora 和 Aaron Cheung创建的”家政界Uber”。在2010年，从具备竞争力的创业加速器YC那儿吸引了少量的资金。许多第一批员工，包括NaskarHung，都是Aaron在麻省理工学院的朋友。但是，启动以后，公司吸引了顶尖管理人才，其中包括星巴克的前任副总裁和来自Zynga短命的CFO，Mark Vranesh。消息人士称Vranesh离开后，人们清楚地看到，该公司不会再进入公众视野了。

增长最初让投资者十分兴奋，但没过多长时间，裂缝就开始显现。很明显，像Homejoy这样的服务在一些城市发挥得不理想。据Naskar说，在一些人口密度不高的城市，像坦帕湾、弗罗里达、亚特兰大，或格鲁吉亚很难招募到足够的消费者。在另一些区域，与MerryMaids这样的专业清洁服务公司竞争也相当激烈。

“竞争对手都在用更低价削弱对方，”他说，”因此形成恶性循环。”

那么从长远来看，Homejoy的竞争对手是否会走得更长远还有待观察。Handy拒绝评论。即使他们使用很多相同的策略，比如在Groupon上进行团购。Handy的执行团队不仅相对Homejoy扩张更少的城市，烧钱的速度也是慢多了。不仅如此，Handy融资的6千万美元远远超过Homejoy的4千万，这拉长了它的跑道。MerryMaids的发言人也拒绝发表评论，理由是“静默期”。

特别是，Homejoy的国际化扩张推进可能会加速它的灭亡。

Jennifer Miksch，在定居柏林前曾在伦敦的Homejoy运营和产品部门任职，她说,要想跟上清洁人员的需求非常难。在伦敦，她正好遇上相反的问题。她说，”美式训练没有用。”

此外，因为专注用户数增长高于一切，对其他的项目只是保持和降低成本使其被迫倒在路边。 Zietsman说，由于试图跨越多国语言和无数的地域使得管理过于分散，而不能专注于基本的供应链和运营。

例如，根据Zietsman所述，Homejoy城市经理的任务是购买和分发清洁用品。但该公司并没有解决如何确定哪些产品是有效的，低成本的，或在加强与供应商的交易。它也没有对清洁工的行为进行督查，以便检索未使用的耗材。Homejoy却为他们全权买单。 “这是一个钱坑，”Zietsman说。

另一位不愿透露姓名的前雇员回忆说，一个持续性的问题拖了增长的后腿。几个月以来，创始人未能解决如何建立关乎清洁工交通时间花费的算法。清洁工从布鲁克林去新泽西经常要花费30分钟穿越曼哈顿，但纽约客知道这几乎是一个不可能的壮举。在客服团队反馈的投诉下，经过一再要求，几个月后工程团队优先更新算法。

在此期间，放纵的清洁专业人士无时间观念，往往会致使其面对客户的愤怒。一个已经紧张的客户关系服务团队需要发放无数的折扣去安抚客户。

Zeitsman表示，我们全球范围内的资金都在“大出血”，把所有的关注放在增长上，只为证明我们的价值。

为什么Homejoy失败了？——浆糊工厂生产的伪独角兽（下）

本文由实习作者孙应然翻译