经过漫长的失败，去了趟美国，我才明白Growth Hacking到底是什么
导语：Growth Hacking（增长黑客）究竟是如何从产品角度让用量迅猛增长的？Teambition 通过 Growth 实战总结的团队笔记，希望给更多团队带来启发。
我们最初对增长的理解：让用户更多推荐
从去年开始，很多媒体都提到「增长黑客」这一名词。通过当时我们对媒体文章的理解，我们认为「增长黑客」不是通过市场投放来获得用户增长，而是在产品里让用户尽可能自发地去推荐、去传播，以此获得增长。媒体常提的例子是 Uber。Uber 里的老用户只要推荐新用户就可以获得优惠券或现金折扣，这是一个很好的手段，即：在产品中放一些入口，让更多的老用户去推荐新用户，这就是增长，这就是 Growth Hacking 要做的事。我们当时觉得这很酷，所以就按照我们的理解开始在团队里尝试做增长的事情。最初的工作流程如下图：
我们最开始实践的 Growth Hacking
我们觉得既然是要用户增长，那就应该是市场团队驱动的工作。因此，我们要求市场团队每周提出一些与增长相关的新创意。然后大家一起讨论，把筛选出来的好创意交由设计团队形成产品设计方案，提供给研发团队进行研发，并发布上线。然后进入最后一个环节：数据分析，我们得要了解创意的效果。现在回过头来看，这是唯一做对的事，就是一定要在乎数据。我们当时为了这个目的，在公司设立了数据分析师这个岗位，花了很多时间去找一个合适的人。我们的数据分析师来了公司第一件事，就是把 Teambition 所有的动态数据放在休息区的四台电视机上，每一个同事在休息的时候，都能够看到我们漂亮的数据曲线。
漫长的失败案例：Teambition 表情特权的创意
在当时的工作模式下，我们最热衷的一个创意，叫 Teambition 表情特权。具体做法是：在评论中提供更多表情，但不能直接使用，而是需要用户推荐其他人使用 Teambition ，从而拥有表情特权。
这个项目最终非常失败（尽管喜欢这个功能的人很多，但并没有驱动增长）。我们总结下，核心的失败在于：我们把 Growth Hacking 理解为创意行为，所以市场团队只是负责提出创意，当创意被认可，他们就没有多大压力了，因此后面推进这件事就变得没有明确目标了。
这次失败，让我们意识到，由创意驱动的多部门合作式的增长做法似乎不太可行。所以我们又开始重新去理解增长该怎么做。
启发：Growth Hacking 到底怎样做？
除了花了很多时间思考，我前一阵去美国期间也和一些企业的人交流怎么做增长这件事，最大的收获是：增长团队是一个完整的团队，并不是某一个角色。作为一个独立团队，它关注和推进公司核心业务数据增长。这个团队拥有产品经理、设计师、工程师、数据分析师，有能力完整推动一个增长项目。这样的团队不可能基于创意去做事情。
后来，我们成立了一个独立的增长团队，并且重新整理了工作流程：
大家可以看到，首先，我们把提出创意这件事情否定了，因为增长团队要的不是创意，要的是非常可靠的机会。我们在增长团队设置了产品经理，他们会从数据分析师提供的各种各样的报告里，去找机会——找到我们的数据告诉我们什么该改进、什么该加强——，然后提出假设，并和增长团队的工程师快速尝试，通过实验的方式找到最合适的一个做法，发布到产品里。
新的模式下，我们很快有了成功案例
项目一：提示用户用书签保存项目链接
这个例子看起来有点拗口，感觉书签这个时代已经是个陈旧的东西，这个功能还在 A/B 测试的阶段，所以不是所有的新用户都能用这个功能，我们在看用户数据的时候发现了一个非常有意思的问题，某一个小时访问流量的统计，你在访问 Teambition 官网的时候，会直接到一个特定的页面，然后才会到项目。但是我们发现有很大的一个比例，有很多用户会直接蹦到项目页面去了。并且这些用户停留的时间都相对更长。后来我们发现这些用户都直接把常用页面收藏到浏览器，然后点开书签就直接进入项目页面了。他们的使用时间相对很长，活跃度也相对较高。因此，现在我们提供了收藏项目的功能，也会提醒大家有时可以收藏到浏览器，而这个做法，让我们一部分用户的活跃程度有了大幅提升。
项目二：提示用户可以自定义任务阶段
这是非常值得引以为鉴的项目。当我们做产品做得比较长的时间之后，我们一定是自己产品的深度用户，所以我们经常会忽略新用户的体验。举个列子像 Teambition 的任务这个功能，你经常会和其他的同事去推进一个任务，任务也是 Teambition 用量最高的功能。
Teambition 可以自定义任务的不同阶段，用这张看板形成自己的工作流。下图是我们增长团队的工作流，从提出想法到付诸实践这样一个流程。
而事实上，不管是 HR 招聘、市场工作还是销售的 CRM 管理，都可以靠这个功能完成，体验非常好。但后来我们发现一个非常惊人的数据是，我们对于新用户会给到一个默认的任务阶段，我们发现很多新用户一直都在使用待处理、进行中和已完成的阶段，这些新用户的留存比那些知道自定义任务阶段的新用户的留存要少得多。因此当时我们就有了一个假设，如果我们能把新阶段的设立和调整很明显得突出出来，应该能够让更多新用户留存。从我们内部测试数据来看，它已经带来了非常大的变化。
为什么是 CEO 亲自带领增长团队？
通过以上的两个例子，我们可以看到增长真正的做法。我鼓励大家设立独立的增长团队，以数据化的、科研化的做法去推动一些事情，而不是媒体渲染的以创意促进增长。当我们形成这个流程之后，我做出了一个我认为非常正确的决定：亲自带领 Growth Team 。因为增长团队接触的都是公司的核心业务相关的事情，我们怎么衡量公司的核心业务指标呢？我觉得这件事没有其他人能比我做的更好。目前，我给大家定义的 Teambition 核心业务指标是有多少内容在 Teambition 上产生，这是协作的基础，因而能反映公司价值，也确实可以映射我们各部门的业务情况。所以每天早上，都会有这么一张表推送到 Teambition 上给我的同事（目前我们数据喜人）：
总结：我们对 Growth 增长团队的理解
接近一年多的尝试和学习，我总算是给增长团队下了一个定义：“Teambition 增长团队由工程师、数据分析师和产品经理组成。他们像科学家一样通过实验来找到让 Teambition 不断变得更好的方法。尽管终极目标只有就一条：让更多人热爱 Teambition，但他们会从几个角度去推进他们的工作。首先，是让人们能够更快地了解 Teambition 并实际使用。同时，也关注让人们更多地使用 Teambition。并且，鼓励人们自发地向身边的人推荐 Teambition。为了实现这些目标，增长团队会在 Teambition 的各个方面做出贡献，包括官网、网页应用和各平台的移动应用。”
目前，我们的增长团队还在不断寻觅优秀的人加入，所以未来一定还有更多的经验可以和大家分享。期待下一次交流。
