深度解读票管家：刚挂牌新三板就完成两笔收购，他们想重塑旅游B2B

在去年6月完成一轮3000万元人民币的Pre-A轮之后，靠票务B2B分销平台起家的票管家在去年12月30日正式登陆新三板，而根据票管家创始人、董事长黄荣的设想，未来票管家希望成为一家服务于景区全产业链的企业，业务链条拓展至景区运营及托管服务、景区营销管理服务输出、智慧景区解决方案等。

昨天票管家公布了两笔对外投资，分别在一家景区运营公司和一家品牌营销公司的增资扩股中以自有资金投入，占有了75%的股权，从靠交易差价赚向做服务获取利润的战略已经有落地的趋势。

票务业务起家

2012年成立的票管家早期的业务是票务分销B2B平台，产品形态基本只有门票和基于门票的轻打包产品，例如门票+酒店的自由行产品，地域上则以华东为主。2014年加入旅游意外险业务，后又增加了邮轮和签证两个产品线。

在之前的三年时间中票管家主要工作是铺设渠道以及获取更优质的上游供应商，目前票管家已经覆盖了3000多家线上和线下渠道，并与大约50个景区和40家酒店建立了直接合作关系。从挂牌公开转让说明书中显示， 票管家已经与7个景区建立了独家线上合作关系，这7个景区主要位于江苏省。而据36氪了解到，今年票管家还与位于张家口崇礼的云顶密苑乐园（滑雪场）确立了独家线上分销合作。

除了直接从景区和酒店获取门票资源之外，票管家也会通过一些OTA、批发商、传统旅行社获取门票资源。而其下游分销渠道既包括OTA、团购网站和其他线上商家（也包括一些线上B2B和线上黄牛玩家）之外，也包括一些传统旅行社。根据转让说明书，从2013年至今票管家的前五大客户所贡献的营业收入占比有所下降，且直面C端的下游渠道商户增加。2015年上半年，前五大客户分别为“要出发”、美团、携程、大众点评和去哪儿的运营公司（由于多种原因，这些大型OTA经常使用运营公司对外签订合同）。而之前几年票管家的下游商家还包括不少个人分销商和线上黄牛玩家。

根据转让说明书，票管家的前五大供应商所占比重较高，在2013年超过90%，2015年上半年这一数据为81.12%，这些供应商的构成相对稳定，其中驴妈妈常年占比较高的比例，而负责运营徐州彭城欢乐世界和苏州乐园的公司也在去年上半年的前五大供应商中，其他大供应商则包括同程和部分旅行社。

票管家的票务分销主要分为两种模式，一种是预付模式，即承诺包销一定数量的票房，从而在价格上或者渠道上享受优惠（例如独家代理），另外一种是常规的月结模式，按月结算票款。黄荣说，目前票管家独家承销的票量占到总量的一半以上，这部分业务能够做到相对比较高的毛利率，大约在25%左右，而普通的月结漂亮只有10%的毛利率。

除了通过票务分销赚取其中差价，票管家已经尝试通过为景区提供增值服务获取营业收入，根据转让说明书，票管家已签订了针对圣泉湾水上乐园、宜兴陶祖圣境风景区的景区整合营销服务业务协议。

2013-2014年度，票管家的营业收入维持在5200万元人民币左右，成本费用构成中，营业成本是单一最大支出，2013年和2014年的毛利率分别为10%和6%左右。2013年公司确认了85.6万元的净利润，2014年公司净亏损168.4万元。2015年上半年，由于较大的预付款项支出，财务上亏损也属正常。

截至2015年6月30日，票管家预付款项金额为1,560.39 万元，较上年年末增加了1,463.44万元，增幅超过15倍。转让说明书解释这是与7个景区建立独家线上合作关系所支付的合作款项，这意味着票管家以相对较重的包销方式完成一些票务分销。这种模式优劣明显，优势是具备较强的资源掌控力，且具有更大的价格优势；劣势是将挑战票管家的分销能力，一旦票务分销任务完不成，不仅会拖累财务表现（营业收入无法兑现），也会影响下一期票管家获取独家合作的话语权。

不过，黄荣认为，景区更希望与有一定采购和分销能力的企业来合作，以预付的方式完成销售。他认为，这两年小型的票务代理人、供应商数量在答复降低，未来会是大供应商的世界，优质资源都将集中在区域性的大供应商手中。OTA并不排斥这样的市场格局，因为从他们的角度而言，降低了采购成本，而大型的供应商也满足这一现状，因为彼此之间资源相对平衡，且没有被OTA垄断。黄荣表示，从2013年至今，票管家一直在深耕资源，来获取更多优质、独家的供应商。他认为，随着票务代理的整合，2015年大规模供应商的生存压力就明显减缓了一些。

向服务景区的逻辑演进

考虑到票务分销的利润在收窄，且竞争愈发激烈，所以票管家的未来设想当然不只是卖票的。在之前跟董事长黄荣的一次沟通中，黄荣阐述了票管家的远期设想——即为景区提供全方位的支持和服务。在他的理解中，B2B平台不仅仅是撮合交易赚个手续费，而应该创造更多价值。作为B2B行业的源头，只有供应商的效率提高，才能提高整个生态的效率。

如果你去过很多国内景区，并看过一些景区混乱不堪的管理，就不难理解票管家所做的事情，恰好是中国旅游产业升级的基础要素。票管家在1月11日发布公告称，公司拟以自有资金人民币300万元参与上海致旅智能科技有限公司增资扩股，占标的公司注册资本的75%；拟以自有资金人民币150万元参与杭州搜洛品牌策划有限公司增资扩股，占杭州搜洛品牌策划有限公司增资后注册资本的 75%。两笔交易全票在董事会通过。

根据转让说明书，票管家旗下目前分为平台战略事业群、数字营销事业群、景管事业群三大事业群。其中，数字营销事业群负责社会化媒体营销、品牌营建、媒介管理、社交身份管理、视觉及文创服务；景管事业群负责景区营销管理服务输出、景区智慧票房解决方案、OKR及大数据服务、移动OA及办公协作；平台战略事业群负责景区门票分销及策略。

截至目前，票管家已接受了5家景区的营销托管，其中包括一家5A景区、3家主题乐园和1家儿童主题游乐馆，黄荣预计预计至2016年，托管营销的合作景区将达到20家以上。

黄荣表示，在过去的半年时间，票管家正在尝试向智慧景区方向延展。这种延展的前提，是票管家与一些景区建立了足够紧密的联系。他表示，景区的管理是大部分工作人员都在外面，无论是跑业务的还是做运营的，很难随时随地都有电脑，但移动端办公是非常有使用场景的。

而现在的景区管理基本都是“周一开个会，人就都出去了”。但景区管理涉及接团入园、会务、立项、营销政策以及审批、请假等，如果还是像以前一样靠传真和纸质文件，效率较低。而大部分OA系统都是基于PC开发的，在旅游行业并不适用。除此之外，票管家还希望服务于景区的客流管理，例如基于票务销售，做人流控制，提供预警，并调配景区的相关资源，例如管理人员、电瓶车、船等等。

本来就是景区分销渠道的票管家，还想要以顾问团队的身份帮助景区完成整合营销、社会化营销等业务，包括广告投放策略、品牌包装、公共关系维护以及景区内标识和指示牌管理，旅游纪念品设计等。黄荣认为，传统景区的广告投放策略并不适应互联网的发展，而随着散客化趋势愈发明显，景区对于在更广的范围内、更多渠道上获取自由行用户的诉求在增强，但景区对网络投放也没有经验，也欠缺这方面人才，而这恰好是票管家作为一个第三方机构的机会。

票管家的目标客户群体是中小景区。黄荣解释，大景区基本有自己的管理系统，即使管理系统不好，至少团队都在用，而中小景区的管理和营销人才都比较匮乏。整个产品形态是基于票管家的票房系统所做的升级，从2015年初开始研发，预计在今年年初将发布一整套解决方案，届时还会发布成功应用的几家景区。同时，票管家也在储备做社会化营销、整合营销的人才，这次收购也是储备资源和人才的方式之一。

黄荣希望这套系统是相对标准化的，即一个底层系统上面搭建若干模块，保证大小景区都能够使用，最后根据使用情况、员工数量等要素进行定价，但未来也不排除为一些景区定制系统。

未来前景

所以票管家的设想是通过服务来获取营业收入，虽然这听起来并不是一件容易可规模化的事情，尤其是整合营销这些业务，基本都是靠“堆人”来解决，但景区管理系统的模式倒是边际成本递减的模式。黄荣认为，面向景区的服务工作，一定会有人来，可能是OTA，可能是批发商，也可能是B2B平台，而目前还没有看到明显的趋势。

票管家在票务领域还是有很多设想，黄荣认为，未来的出路在于突破一些地域性，从而保持和OTA不错的互补性。目前OTA的地域性特点非常明显，因此其所销售的境内旅游产品、以及这些产品的采购都有一定的地域性。因此票管家希望突破一些地域性，不仅停留在华东，而向东北等地区渗透。不过如黄荣所说，这些都是拼资源、拼资本的事情。

理想情况下，票管家的票务业务和服务业务能够互为入口，支撑两条业务线发展。通过服务景区，与之确立了更紧密的联系，在票务分销上的话语权也就随之提升了。整体而言这是一件天花板足够高的事情，而资本则是让他们能够摸到天花板的另一个基础要素。