发期权时，你犯过这些错误吗？

作者 | Corey Rosen，美国国家职工持股研究中心，高级管理人员

编译 |  Raymond Jiao @ 股书 Kapbook (微信ID：Kapbook)，一个股权激励在线管理工具。 

作为股权（公司财务）研究人员，我与很多企业主聊过股权激励问题。通常我会问他们：

你打算怎么做？怎麽给你的员工发期权？

下述的这些答案频频出现：

1. 我计划出让10%的股权或期权。

2. 我计划把期权一次性发放给符合条件的员工。

3. 员工只有在公司上市或被收购时才能行权。

4. 只有核心员工才能获得公司股权。

5. 我会按照“合理”的百分比来给员工发放期权。

这些想法看似合理，大多数时候却不会奏效。

错误一： “我就是要出让10%"

当我问公司的领导人们，你们是如何得出这个股权激励百分比时？他们通常回答说“这听上去很合理”或者“别的公司也是这么做的”。

然而，不同公司的10%的股权是完全没有可比性的。

A公司成立来3年，有50名员工，负债很少，目前开始实现盈利；B公司成立仅仅一年，10名员工，只有产品雏形，尚未盈利；C公司已经有20年历史，超过100名员工，一直稳健增长且持续盈利，但该公司没有主动扩张的意愿。

这几家公司的10%股权相同吗？ 完全不。同样是10%，不同公司的员工得到的股权价值完全不同。所以，在计划股权激励的比例时，“听起来合理“可不行。

错误二： 一次性发放大量期权给员工

公司创始人们常常想奖励那些为公司做出贡献的员工。他们会把大多数股权激励都发放出去，只留下一小部分留作将来发放。BUT，这可能会导致很严重的问题。

1.如果你需要引进新的关键人才怎么办？你可能会没有足够的期权发放给新员工，或者要减少自己对公司的控制权。

2.这样做可能导致不公平。假如，你给员工发放了期权，一年后，公司发展良好，CFO 安迪以$20每股的价格行权，她获得公司2%的股权。

随后一年，公司发展遇到一些困难。销售总监王伟决定行权时，只需要$15每股就能获得公司2%的股权。这公平吗？

错误三：除非上市或公司被收购，否则员工不得行权／退出

为员工设身处地的想一下。你被通知获得了价值$50000的公司期权，但必须为公司工作满三年后期权才能成熟，只有公司上市或被收购你才能行权或退出。你会怎么想？

天哪，我可能根本待不了3年；即使我待够3年，也不能保证到时公司就一定能上市或被收购。

大忽悠。

原本价值$50000的期权，有了这些不确定性后可能只值$20000了。” 这是通过调研员工真实想法得出的数字。

这就是股权激励的不对称性。股权激励在授予时看起来就是实打实的钱。但是时间延迟，或其他限制条件会给其价值打心理折扣。有时，这些心理折扣比实际的折扣要大的很多。此外，有了这些限制条件，你需要给出更多的股权激励才能达到预期的效果。

错误四：只有重点员工才能获得期权

公司领导层喜欢告诉员工们 “你们是公司最宝贵的财产”。但是当公司计划发放期权时，只有一小部分人才是真正重要的。多年的研究告诉我们，给更多的员工发放期权是有道理的：那些快速增长的公司为股东带来的回报，远大于那些股权集中在少数人手中的公司。

想象一下，一家公司里的每位员工都为公司着想，高效工作，不断为公司带来新的想法和产品。这家公司难道会失败？这家公司难道不吸引人加入？适度扩大股权激励发放的范围。即使这样做会不断稀释创始人手中的股权（其实不会稀释太多），公司却会有更好的回报。

错误五：根据不靠谱的数据给员工分配比例

你可能会在某些薪酬水平调查报告中看到过“合理”的股权激励比例，或者在一些会议上听人说起过这类话题。例如，公司CFO应该拿1%，市场总监应该拿0.5%。

但员工真正关心的是他们拿到的期权的实际价值。要因人而异。到底发放多少期权才能吸引、留存、激励优秀的人才？

薪酬市场调查可能会对你做出决定有帮助，但只有你自己最了解公司的每一位员工，也只有你自己能做出正确的选择。务必按照公司的实际情况给每个员工发放合理的期权数。

解决方案

建立动态的期权计划

每次发放一小部分股权激励，分多次发放。这会减少股权激励因行权价格变动带来的不确定性，也可灵活地给后续加入的员工发放期权。

按照公司营业增长的百分比发放期权，而不是公司股权的百分比。

每年设定一个增长目标。例如销售额、利润、或其它可量化的指标。当公司达成这个目标时，所有符合条件的员工都会按照相应的百分比得到期权。如果超额完成，还可以发放更多。

这会让员工更关注股权的价值，而不是股权的百分比，也让员工为达成年度目标有更多的动力。让期权成为对员工新成就的奖赏，而不是对旧功劳的肯定。当大家没有达成既定目标时，创始人也不必白白稀释公司所有权。

对大范围的员工发放期权。很多科技企业（如华为）都施行员工持股策略。其他的大型企业，如美国西南航空、星巴克、Whole Foods（美国著名超市）等，也采取了同样的策略，成为了行业中的佼佼者。

与员工坐下来对话，了解员工心目中对于企业价值的真实想法。

如果公司规模还很小，你可以和每位员工一一交流，甚至可以让员工提出建议，了解他们希望获得的期权的价值。广泛调研设定一个合理的参数，不要简单的设定为中位数或平均值。

建立实践性强的期权计划

不仅仅是上市或被收购才能行权或者退出，尤其是当这两条路在近期都不太可能实现的情况下。出于一些原因，总有一部分创始人认为这并不可行。其实并非如此。其实就是一个找到股权变现的方式。与其说建立一个股权激励计划，不如把这想象成一个“奖金计划”。有哪家公司会说“我没钱给员工付奖金”？把股权激励计划看成一个基于股票价格的奖金计划即可。

这些仅仅是建立一个真正适合你公司的股权激励计划前，需要考虑的一小部分问题。遗憾的是，很多创业者都是通过有限的经验来做出决定，采用了简单粗暴、凭直觉设定的策略。

从另一种角度看，股权激励计划就是一种奖金计划，是公司的财务支出。你肯定不会轻易地做出重大的支出计划。那么你同样也不该草率的对待你的股权激励计划。