CEO Time氪堂笔记：博予老师讲创业的战略

月饼节前夕，氪空间（霸气的）八期的、还有前几期的创业者小伙伴们纷纷又聚到了一起——当然，大家伙儿不是冲着月饼来的...而是为了XVC的合伙人胡博予老师的战略课而来。

胡博予：原Blue Lake Capital蓝湖资本创始合伙人，此前曾担任DCM副总裁，在高科技领域有约十年的创业和投资经验。他参与创办了中国最大的信贷风险管理软件公司安硕科技，带队开发了核心产品并帮助其占领市场垄断地位并最终在创业板上市，他还曾在摩根士丹利风险投资部和金沙江创投从事过创业投资。投资过美菜网、优信拍、GIF快手、51talk、豌豆荚等优秀项目。

 大家聚首一堂、踊跃交流的盛况就不跟大家啰嗦了，参加过氪空间活动的朋友都懂的。下面这份精心整理过的课堂笔记给大家奉上，欢迎收藏，更欢迎转发！营养价值可是甩了月饼有几十条街啊！！

什么是战略

战略是“选择”，是“有所为有所不为”。

而不需要“选择”的，就不是战略。比如，“提高运营效率”通常来说不是战略，做企业这是必然要做的，不涉及选择的问题。

作为对比，我举个例子，在美菜发展的初期，我们有一个战略决定：我们选择了“不优化仓储分拣效率”。为什么呢？因为我们希望保持每个月翻一倍的速度增长，就需要不断搬仓库、不停地招聘分拣工人。一旦我们把仓储分拣效率提高了，我们的增长速度就无法得到保证。

再举个定价的例子。有一个项目，它把售价定在5万元，而产品成本为1万元。为什么要这么定价？这与它的行业有关，它的渠道起着很重要的作用。它给渠道价格为1.5万元，终端客户售价为5万元，给渠道商留出了3.5万元的空间。这是它的一个战略选择。而相对应的呢，它的竞争对手可能又会相应地把售价定在3万元来打它，这也是一种战略。

做企业的时候，目标客户的选择、产品的定义、初始切入点、定价、营销渠道等等，都是创业者需要仔细思考并做出选择的——这些都是战略。

理解“竞争壁垒”

“波特五力分析模型”是做战略分析时常用的一个经典理论，可以帮你分析出自己的行业是好行业、还是坏行业（而不是大家从小被灌输的，“行业没有好坏之分，只要你努力。”）这五个圈代表五种力量，分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

举个例子，如果你发现，你的供应商欺负你、你的客户也欺负你，那你基本也赚不到什么钱，你的行业很可能就不是个好行业。比如，做OA的软件公司。这个行业的进入壁垒较低，客户有很多的供应商可选，挑完之后接着就是各种欺负，比如拖款什么的，你对客户基本没什么议价能力。另一端呢，可以把软件公司的员工看作是它的供应商，而员工的粘性也很低：我要是做的好，手上也有客户资源，很快就可以跑掉自己去开一家公司。

而沃尔玛就是个好生意：对供应商它有很强的议价能力，通常能跟供应商要到很长的账期，让供应商给它打工。在管理供应商上面，沃尔玛甚至会派人到供应商那里去给他们计算他们的成本，算完之后再给加上几个点的利润。而在沃尔玛的客户端也就是消费者，对沃尔玛也没什么办法：你家边上就开了一家沃尔玛，你就不会走很远去别家超市去买东西。

再举个苹果的例子，苹果公司建立垄断性优势后，供需两端的议价权都很强。首先需求端的消费者的价格弹性不高，大家愿意为了更好地体验付费。其次供应商端的议价能力很弱。苹果每个配件会找多家供应商，比价格比质量。因此，最好的行业是上下游（供应商和客户）的议价能力都弱。通常分散的、竞争充分的上下游，自己就能握有足够的定价权。

本质是“壁垒”。

壁垒是“不公平的竞争优势” (unfair advantage)，一旦建立，对手即使比你更有钱、更勤奋、更聪明，也无法超过你。常见的壁垒包括网络效应、规模经济、品牌、专利／秘密的技术和配方、牌照垄断。

苹果真正的壁垒是什么？不是大家常说的设计能力、资源整合能力、渠道、创新力等等，这些固然是好的特征，但更重要的是苹果构造的软件和硬件联动的生态。硬件方面不断把供应链压实，控制核心部件的供应商；软件上构造iOS的生态系统，一方面大量开发者在平台上开发因为用户多好变现，另一方面用户被丰富的应用吸引。Windows Phone打不过苹果，很大程度上是因为没有那么多的开发者和应用。

20年前，微软也用同样手法打击苹果。软件方面微软依靠巨大的用户规模与开发者建立良好关系，使苹果电脑所有者找不到需要的应用软件，并且要求硬件厂商Dell、惠普等预装Windows，而且通过控制价格（比如预装200元，零售价2000元）来控制渠道，致使别的操作系统（Mac、Linux等）有各种软硬件不兼容的问题。

网络效应

什么是“网络效应”？在一个网络里，每增加一个新的节点，现有节点的体验（价值）都会提高。

微信朋友圈具有单边网络效应：一个人的朋友都在使用微信，刷朋友圈时有新鲜的内容可看，发动态时有朋友与你互动，用户就会一直使用微信。这是一种极强的网络效应。苹果具有双边效应：用户越多，开发者体验越好；开发者越多，用户体验越好。

规模优势

讲规模优势，宝洁是个很好的例子。在宝洁发家的时候，美国的零售渠道、媒体渠道都相对整合。于是，宝洁就可以通过投放大量广告，提高转化率，使得零售商愿意把有限的货架的好的位置给宝洁，宝洁的产品就卖得多，然后就有更多钱去投入广告，形成联动。

 但是，在如今这个电商和社交媒体时代，宝洁的这个优势在被削弱，它的业绩也在快速下滑。

一些集中的行业

一些分散的行业

特别讲一下“依赖个人素质”的这些行业。在看分散的行业的时候，我有一个观点：往往特别依赖责任心的行业，是难以规模化的。比如我研究过的鲜花种植，鲜花很娇嫩很需要呵护，种花就特别累特别依赖责任心，而往往只有花的主人的责任心才是最高的，主人雇来干活的小弟就不一样了，责任心往往不够强，容易打理不好。这就难以规模化。所以“依赖责任心”，是一种“规模劣势”。

“规模化”的核心是：“规模越大，体验越好”；规模优势能够克服“规模劣势”的强大阻力。

理解“品牌定位”

你是定位在高端还是低端？

在效率边界之上，都可以生存。如果你是开家具店的，你会选在左边、中间、还是右边？关键看是否能“规模化”。

在我看来，宜家的选择是最好的，因为它的规模化能力最强，它已经成为了全世界最大的家具厂，而且只此一家，还没有第二个宜家出来。

高端家具和低端家具，都很分散：高端家具店，往往都开不大，因为它所面向的客户群体追求的是独特性；而低端家具店呢，他们会不断面临着一波又一波的低价竞争者的冲击。

而宜家，在生产端和消费者端都具有规模优势。重点说说它的消费者端（追求性价比的年轻人）：宜家为消费者提供极大的选择的丰富性（这又是对用户体验极为重要的），形成很强的交叉销售——你买了床，可能就得配个床垫、枕头、枕巾......没完没了。知道你想在里边逛上一整天，宜家直接就在店了开了个大型餐厅。

顺便多聊一句，要是宜家跟沃尔玛做个粗暴对比的话，宜家的壁垒甚至可能更高。毕竟，家具购买是一个重决策的事情，消费者要到线下到店里去慢慢逛，而沃尔玛所售卖的产品，很多是可以通过其它电商去购买的。另外宜家在供应链端的壁垒也更高。

 “好的生意”的定义

什么样的生意能够“挣大钱”？作为投资人，我特别在意这个问题，同样，作为创业者，也有必要好好思考一下。

上面这个表格说的是一些在“挣大钱”的生意，表格数据不是最新的，但并不妨碍我们从中得到启发。能“挣大钱”的生意，它必须：市场容量足够大；壁垒足够高，规模优势明显。

多大才算大呢？通常来说，“TAM”（Total Addressable Market）需要超过10亿美金。如果说，你做的是一款专门给孕妇用的体温计，市场够大吗？（提示：每年新生婴儿1600万）

最后给大家一些建议

1.独立思考，是最强大的力量

2.要勤于研究大公司，但不要过于相信他们的力量

「 关于创业服务 」

氪空间成立于2014年4月，至今已完成共六期 131个创业团队孵化。融资成功率 97% ，实现四轮融资项目 3 个，三轮融资 4个，两轮融资 36 个，融资总额超过20亿人民币。

「 关于CEO Time 」

氪空间活动品牌——「CEO Time」是根据创业团队需求发起的，针对性地分析并解决创业初期遇到的各种疑难杂症的主题型专业分享会

本周三（9月21日），「 产品的道、势、法 」回归产品本质，塑造商业价值，本节产品课我们邀请在产品领域深耕多年、IBM中国杰出讲师「 姜志辉老师 」给大家讲授商业本质的产品视角、产品的发展趋势以及产品的方法论。

CEO Time目前主要针对氪空间孵化团队，现面向外部优秀项目开放5个报名名额，单次课程会员费为688元，欢迎报名。

人称「 大胡子 」。 从事软件行业16年。 开过6年软件公司(03~08)，后转型互联网产品。目前是独立咨询师，以联合创始人的身份参与多家创业公司的产品设计和社群运营。 「 跨界疯人院 」院长，「 VTC 」社群的联合创始人。 作为商业模式闭环的一部分，会以顾问、教练辅以讲 师的身份与多家企业、公司交流学习，教学相长。

先后服务过的公司包括：阿里、网易、京东、万科、 唯品会、平安、招商银行、Adobe中国、边锋、思 科、爱立信、花旗银行、招商证券、斯伦贝谢、 ChinaCache、易车网、金山软件、汤森路透、摩托 罗拉、东芝…